成功经理人杂志第24期：不同规模下的企业战略操作
2016-01-23 13:56:46 点击：
中小企业的战略操作
中国的中小企业面临的市场结构及生存发展是及其残酷的，现实中的中小企业，大多位于分散型的行业面临的市场结构属于完全竞争市场或垄断竞争市场，中小企业的发展举步维艰，小型集团的基本态势往往是进攻的、颠覆的，拼命往前跑的，其核心特征在于投机，进行主观能动性的把握。
菲利普·科特勒根据企业在目标市场所处的地位，把它们分为四类:市场的领先者、挑战者、追随者和补缺者。中小企业规模小，技术力量薄弱，管理水平落后，竞争能力差，资金人才缺乏，一般只能作市场的补缺者。
姜博士点评：
作为市场补缺者，应精心服务于市场的某个细小的部分，不与主要竞争对手竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。对市场的细小部分，集中力量于某个特定的目标市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。
作为市场的补缺者，中小企业的战略要素是对利用主观能动性，进行市场机遇的把握，其战略本质在于对未来环境预先谋划，进行战略制定，一般战略时间长度在五年甚至更少，便于企业对当下现状进行应变，及时调整对策，专注市场的变化，战略的跳跃性相对较大。
与大企业相比，中小企业的优势在于企业领导与员工之间信息对称。企业领导可以对员工进行面对面的经营管理；企业对局部市场信息掌握比较准确充分，战略的中心在于产品和市场，市场适应性强，可以随市场的变化及时调整产品或服务种类。其战略的思考与突破点在于能以商业模式制胜，在产品和市场的夹缝中寻找商机。
小企业经营战略选择主要有五种战略——地区资源导向性型经营战略、产业结构导向型经营战略、依附型经营战略、“夹缝”发展型经营战略、联合竞争型经营战略。这里主要就联合竞争型经营战略进行分析，小企业限于自身资源和实力因素，无法和大企业进行等量齐观，如何在市场中寻找生存发展的空间，那就是进行组织化、集团化、专业化、群体化，抱团取暖，以群体的力量，集中资源进行具体环节的进攻，通过联盟的优势，联合大批资源，聚沙成塔、聚流成河，一方面增加谈判筹码、提高话语权；另一方面进行利益风险均摊，一荣俱荣、一损俱损。如浙商组建的优衣库，将多个小的服装品牌进行捆绑联合，解决了小品牌服装单个经营专卖店利润低下，单位营业面积成本高昂的问题；同时可以集中力量和高档商场、优势地段进行谈判，一旦成功，所有品牌皆可入场，大大降低单位成本，借助商场力量，进行高位势能积累，向低端市场俯冲；另外，商家的联盟构筑了稳健的信用平台，可以向银行进行信用担保贷款，解决单个企业资金融资问题，保证整个联盟的顺利发展。
姜博士点评：
中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互不缺，通过业务集中更有效地李勇有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。
大企业的战略操作
大企业相对中小企业来说，战略的制定相对格局要更高，需要懂得取舍，不再像小企业那样投机的成分较大，大企业一方面要把现有的产业地位保住，另一方面，通过不断地堆高行业的壁垒，使得其他企业很难进入，比如做灯泡的厂商，把一些很先进的专利买下来，然后把它雪藏，不让产业进行升级换代以维持自己的产业霸主地位。
企业战略的核心特征是有舍有得，通过把握产业规律，顺应地区发展，主动对接政策变迁。以高格局的眼光对产业进行审视和思考，其战略本质在于把握产业的成长序列，战略重点放在进行产业组合，通过打组合拳的手法实现多产业利润的获取，这是大企业定战略的基本论调。战略的周期也要比小企业更长，进行长远规划，一般战略长度为十年，覆盖自身产品的生命周期，要用产业的思维去进行企业运作，通过对行业、产业进行规律与本质的把握，构筑企业未来成长和发展战略。
姜博士点评：
战略就是“道理”，“道”即是道路；“理”即是规律。道需要选择，理则需要遵循与顺应。对于企业来说，就是企业发展需要遵循客观事物发展的规律，并寻找到企业未来发展的轨迹或路径。
大企业的战略思考和突破点在于要用产业的思维去经营企业，把握行业或产业的规律与本质，向更高目标发展，需要在不断夯实自身实力的基础上，谋求未来的发展，解析产业的发展规律，结合自身企业情况，进行适时的调整和适应，把握产业的规律和本质，稳步中求发展，甚至是为了稳定而牺牲一定的变革。
超大型企业的战略操作
中国经济快速崛起并跻身世界经济大国之列，很大程度上得益于中小企业的蓬勃发展。而在中国走向经济强国时，决定性因素则是中国的企业集团能否走强。这是因为，全球化给企业带来的最大影响是改变了竞争格局，即从单体企业的平面竞争升级到了由企业集团主导的产业链之间的立体竞争。面对企业全球化整合大潮的挑战，中国已将发展具有国际竞争力的企业集团作为国家经济可持续发展战略的核心。在金融危机的背景下，我国经济结构和产业结构调整正处于历史的转折点，即横向实现从要素驱动向效率驱动转型，纵向实现从价值链低端向价值链高端升级。超大企业但符合提升整体国力的重任，超大企业的战略操作决定企业能否正确的稳步增长。
姜博士点评：
全球化市场的竞争超激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。
超大型企业已经不仅仅是作为企业而存在，更像是一种集团化组织运作，超大型企业的战略格局必须要高，要主动站在国家的角度进行战略制定，要发挥超大企业在国计民生中的作用，主动对接国家战略，以大思维、大空间、大格局进行大设计。企业的核心特征更多的不是适应现在，还是要主动创造未来。结合国家战略，进行国际化发展，利用资本运作等手段构建人造经济，战略的规划时间跨度至少是二十年，横跨自身所在产业的生命周期。同时超大型企业战略重点在于实业与资本的双运作，以实业助资本，以资本促实业，通过资本运作进行利益相关者的利益互锁，打造自身的战略目的——塑造全新产业链，构建商业生态链，形成新形式的垄断，在把握规律和政策的同时，影响甚至驾驭规律的运行。
选自《成功经理人》第24期P08《不同规模下的企业战略操作》（文/白万纲）
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