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柳传志:情景领导大师

2020-04-21 11:08:24      点击:
当2020年钟声响起之时,中国改革开放以来第一代企业家柳传志正式离任。自创办联想以来,他一直是联想的灵魂人物、IT业领军者、商界杰出代表,被誉为企业家“教父”。
联想不是中国规模最大或最赚钱的公司,柳传志也从来没有上过福布斯财富榜。在群星灿烂的中国企业家群体中,他为什么能成为最受尊敬的企业家之一?雷军说自己“花了很长时间学习柳传志,学习他管理公司的方法以及他的思想、境界、方法论等。”实际上,柳传志独特的中国式商业哲学和领导智慧,已经影响了三代企业家。     上世纪八十、九十年代,全民“下海”捞“黄金”,什么挣钱做什么。那个时候,柳传志却敏锐地意识到,卖杂货、做“倒爷”、挣快钱绝非长久之计。他后来谈到联想成立之初的愿景时说:“当年,我们正是因为怀着一颗要做出中国人自己的PC的梦想,要成为一家有品牌的国际公司的梦想,苦苦追求,心无旁骛,坚持了20年。”
从此,柳传志总是把联想的未来与中国计算机产业、民族品牌联系在一起,以产业报国为己任。于是,联想获得了国家、社会的广泛支持,成为民族计算机产业的象征。联想能够在中关村脱颖而出,与柳传志较早地确立了以上愿景密切相关。

    



柳传志多次讲到做企业的“立意”。他说:“立意高,才可能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着做,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。” 他用“有高度的事业”凝聚和激励了一大批精英。


杨元庆声称,1994年柳传志用扛起中国品牌大旗的雄心壮志激励他,使他放弃了出国留学,下定决心留在联想,从此真正开始怀揣产业报国使命,并迎来了人生的重大转折。     在追逐梦想的同时,柳传志十分注重现实条件。逐渐地,“目标高远、脚踏实地”成为所有联想人做事的指导思想。在联想历史上,柳传志一直强调必要的“妥协”, 提出了“拐大弯”的方法,成功地解决了很多难题,化解了很多危机,诸如“联想汉卡”遭遇的“罚款门”、绕道香港搞生产、公司股份制改造和民营化,以及通过国际并购占领市场、通过股权投资建立大联想产业体系,等等。     在企业的不同发展阶段,一把手究竟不该管什么,该管什么,管到什么程度?企业家们常常困惑于此,因此不敢轻易放权。柳传志在联想“三进******”, 在管理权上可谓收放自如。他总结的“建班子、定战略、带队伍”早已为大家熟知。但是,在这三方面他并非事必躬亲。典型的例子是,他虽然在联想集团出现连续亏损的2009年再次出任董事长,却并没有参与战略制定,这与众人的期望和媒体报道相反。
在一次专访中,他说:“我根本没管战略,战略的制定都是由最高层团队做的,我只管企业文化,包括他们制定战略的方法。”此话表达了两层意思。
第一,柳传志认为以杨元庆为首的联想集团高层并不缺乏战略思想,于是将制定战略的权力授予他们。杨元庆在柳传志退休之际发出的“感谢信”中说道:“(柳传志)让我们放手去拼,放心去搏。……善于在听取不同意见之后形成信任,在做出决定之后充分授权。”柳传志总能够适时地充分放权,是他受到下属普遍尊重的重要原因之一。
第二,柳传志可以不管战略,但一定要管企业文化。在他心目中,联想的“首席文化官”非己莫属。他长期坚持不懈、亲力亲为,在联想打造了具有显著柳氏风格的强势文化。凡进入联想的人,都必须先进入联想文化的“模子”。这是联想之舰顺利航行35年的重要保障。     前期的联想一穷二白。怎么吸引和留住人才呢?柳传志用了很少有人愿意采用的方法,用他的话说就是:“凭着我多干,能力强,拿得少,来吸引更多志同道合的老同志。”后来,为了建立年轻人才梯队,在银行还没有开始房贷业务之时,联想就于1992年采取公司担保的办法为他们解决了三居室住房问题,其中包括不到30岁的杨元庆、郭为、李岚,40岁的王平生等。当时,柳传志等老同志还在住老式房子甚至筒子楼。此举让这些后辈感动不已。郭为当时就私下对人说:“老柳这次如果给我一套房子,我就把这辈子交给老柳了。”他果然一直追随至今。     柳传志从来没有刻意为自己捞取财富,而他的下属们早已是千万富翁、亿万富翁。直到2015年联想控股在香港联交所上市时,他才拥有了一笔账面财富,不过也只有不到3%的股份。当时,他坚决拒绝了董事会为他增加股份的提议,主张让企业发展果实惠及更多的同仁。



有一次,《第一财经》记者访谈柳传志,提到领导力与金钱的关系。柳传志说:“在早期我采取了一个办法,让所有人坐的车更好,住的房子比我还大,钱多多地发,我全都给你了,那我剩下什么?我就剩下领导的权力,我就可以领导你。”联想的精神领袖,就是这样产生的。

     


在2013年央视《对话》节目中,柳传志指出:联想就是在中国改革开放环境中不停地适应环境。当大环境合适时就努力发展,不合适时就努力给自己创造一个小环境;当小环境也不行时就待着不动,绝不能越过红线。因地制宜,避免大错,是柳传志35年领导生涯的一大特征。

     

柳传志认为,在企业管理中很多东西并不是非对即错、非黑即白那么简单,不可照搬经典理论,进行“科学”处理;领导是一门艺术,很多时候要靠“手感”。在他那里,常见的是平衡、灰度和辩证思维,而不是机械、线性思维。     上世纪六十年代以来蓬勃兴起的情景领导理论认为,针对不同对象和不同环境,领导者应该采用不同的领导方法和风格,而不是一成不变,否则很难做一个持续成功的领导者。梳理联想35年发展史,不难发现,柳传志掌管联想一以贯之的核心方法论,正是情景领导。他不愧为难以企及的情景领导大师。笔者以为,这才是他被尊为“教父”的最大原因。从这个角度,就能充分理解马云对他的评价:“我们的柳传志不亚于世界上任何一个了不起的企业家,任何一个企业的教父,他是我们中国企业界的财富。”2018年,柳传志荣膺中国“改革先锋”称号,这是对他的情景领导艺术的精彩注脚和充分肯定。     在这个世界上,有思想的常常不会干事,会干事的常常没有思想。柳传志无疑是思想者和实干家的完美结合。现在,他虽然退休了,但他留给中国企业界的精神财富,不会“退休”。2019年底,柳传志退休的消息曾掀起网络热议,其中不乏措辞激烈的指责,主要集中在“贸工技”战略、错失“BAT”“在商言商”论等。但是,如果设身处地考虑联想的出身背景、行业属性、市场状况、肩负的使命以及中国的国情,就能够对柳传志多一份理解。     例如,联想当初选择“贸工技”,并非由于柳传志不懂技术的重要性,而是受制于资金匮乏,拿不到生产许可证。如果选择了“技工贸”,今天的联想将会怎样?历史无法假设,不过我们不难看到,中关村曾经群雄逐鹿、风起云涌,但走出了几家“世界500强”呢?中国第一代民营企业家中,折戟沉沙者不计其数,至今仍领风***者屈指可数。柳传志建立的联想商业版图,已经足以说明问题。