银行商学院杂志第21期：建立大型银行职业经理人制度
2016-01-23 13:55:41 点击：
银行商学院杂志第21期：建立大型银行职业经理人制度
大型商业银行建立职业经理人制度应坚持的原则
大型商业银行建立职业经理人制度，既要借鉴国际先进经验，更要立足于基本国情、中国特色和自身经营管理实际。要坚持以市场化为导向、以契约化为核心、以制度化为保障，健全完善职业经理人管理的制度体系。在制度设计中，应主要从以下几个方面把握。
第一，坚持党的领导。在选人用人上确保党的领导和把关作用，是中央政策要求，也是中国商业银行的特色。因此，大型商业银行在职业经理人的制度设计上，始终要坚持党管干部原则不动摇，充分发挥党的核心领导作用。党管干部主要体现在管方向、管政策、管制度、管人头上，具体到建立职业经理人制度，则体现为党委应当在职业经理人选聘工作中，发挥确定标准、规范程序、组织评审、推荐人选等作用，贯彻落实中央政策导向和要求，保证职业经理人改革的正确方向。在执行和监督上，职业经理人制度建设工作应由组织人事部门牵头推进，定期向党委汇报情况。
第二，坚持市场化选聘和退出。市场化是职业经理人制度建设的方向，也是解决大型商业银行管理人员来源渠道单一、“能上不能下”的有效途径。首先，要建立适应市场竞争需要的选聘机制。探索公开化遴选，充分运用市场渠道，拓宽职业经理人来源，加大外部引进力度，通过科学规范的选聘标准和程序，选聘职业素养高、专业能力强、管理经验丰富的职业经理人。其次，要畅通职业经理人的退出通道。明确职业经理人职位调整及退出的条件、标准和程序，建立市场化退出机制，通过优胜劣汰、有序流动，打通不称职、不作为职业经理人“下”和“出”的通道，拿掉实际上存在的“铁交椅”，实现“能上能下”。
姜博士点评：
职业经理人目标：推动建立社会化职业经理人资质评价制度，推进建设高水平职业经理人队伍。逐步实现职业化、市场化、专业化和国际化。
第三，坚持目标化考核。长期以来，大型商业银行绩效考核普遍存在目标模糊、评价主观、结果不能完全真实反映绩效表现的问题，建立职业经理人制度必须健全严格的目标责任考核机制。要突出业绩导向，增强量化考核，聚焦业绩达成和绩效表现，客观反映职业经理人的履职能力和工作态度，考核结果与薪酬激励和岗位聘任挂钩。考核指标既要关注当期业绩，也要着眼中长期发展；既要关注经营效益，也要注重资产质量。通过实行严格的目标责任制考核，切实传导压力、激发活力，真正将考核由“软约束”变为“硬约束”。
第四，坚持契约化管理。契约精神是现代企业制度的核心价值，契约化管理是职业经理人制度的核心。从国外实践来看，职业经理人制度的本质，是用契约规范企业所有者与经营者的委托代理关系。大型商业银行建立职业经理人制度，要运用契约化方式，对聘任职位、聘任期限、绩效考核、薪酬福利等事项作出明确约定。通过建立严格的职业经理人契约化管理制度，充分调动职业经理人干事创业的积极性，打造一支高素质、职业化、市场化的职业经理人队伍。
姜博士点评：
契约精神虽是市场第一法则，但却是中国商业社会最稀缺的精神力量。中国不缺大企业，却缺少具有契约精神的企业家。契约精神的自由、平等、守信的精神不谋而合。契约精神讲求责任与担当。这种责任与担当不仅是一种克己自律，同时也是一种对他人对社会的关怀。契约精神是保证各方利益的重要制约手段。为了获利而破坏契约，就是放弃了自己的商业信誉，破坏了商业道德。
第五，坚持激励与约束相结合。激励不足、约束不够是大型商业银行现行干部管理体制中的一个难点。因此，建立职业经理人制度，既要对职业经理人实施多样化激励，也要落实严格考核、责任追究等有效约束。要以市场标准为基础，确定具有一定竞争力、相对市场化的薪酬，在薪酬分配上实现“以绩定薪”，严格按业绩贡献和目标达成兑现收入，提升薪酬资源的配置效率，同时还要结合银行利润当期性与风险滞后性的特点，探索建立发展责任制和风险责任制，建立完善绩效奖金延期支付制度，构建职业经理人价值实现与企业发展相对统一的激励约束机制。
交通银行建立职业经理人制度的具体设想
根据现代企业制度和市场竞争需要，交通银行建立职业经理人制度的重点放在构建职业经理人选拔聘任机制、考核评价机制、激励约束机制和退出机制方面。按照分级管理原则，相应建立E职等（高级管理层）和D职等（直属机构负责人）两个层级的职业经理人制度。对于中央管理的高级管理人员不纳入职业经理人管理范围。
明确党委的领导和把关作用。交通银行根据党管干部的原则，确定了党委在职业经理人政策制度设计、提名推荐人选、制度执行监督等方面应发挥主导作用。在职业经理人的制度设计上，从选聘、考核、退出等方面，清晰界定党委领导和市场化机制之间的关系，由党委提出选聘方案，管理层推荐人选，选聘考评委员会选聘，董事会决定聘任。如在E职等职业经理人选聘中，由党委提出选聘方案，按方案条件可由管理层推荐人选，也可市场化报名。对符合条件的人选，由总行成立遴选委员会，党委书记、董事长担任主任委员，部分党委成员和高管担任委员，必要时还可以外聘专家参加，进行市场化选聘。选聘应履行公司治理程序，董事会秘书由董事长提名，其他高管由行长提名，人事薪酬委员会进行资格审核，董事会决定聘任。这样，把党委和高管层对选人用人把关同董事会聘任有机结合起来，确保党管干部原则和现代公司治理制度得到有效贯彻落实。
明确市场化选聘流程。在选聘标准上，根据职业经理人的岗位职责和胜任力要求，建立贴近市场实际的选聘办法，从能力素质、工作实绩、岗位适应性、职业操守等方面制定标准。在来源渠道上，加大职业经理人的外部引进力度，合理增加市场化选聘的比例。放眼全球人才市场，充分运用多种渠道和方式，积极发掘和引进行业领军人才和业务紧缺人才。在方法程序上，组建由内、外部专家组成的选聘考评委员会或遴选委员会，运用先进的人才评估工具，对应聘者综合能力、专业素质及职位匹配度进行综合评估，确定聘任人选。
明确目标化考核内容。交通银行对职业经理人设置了年度考核与聘期考评相结合的双考核模式。一是年度绩效考核，主要是对年度业绩目标达成情况的考核，根据全行年度经营管理目标，按照职业经理人的岗位职责和履职要求下达具体考核指标，每半年进行一次业绩回顾，年度结束后对照考核目标实施考核，考核结果用于确定和兑现年度绩效工资。二是聘期履职考评，主要是对职业经理人聘期内履职及业绩达成情况进行综合考核评价，考评内容包括聘期目标达成情况、综合履职能力和依法合规表现等，考评结果主要用于决定职业经理人的续聘、改聘、不再聘任等。
明确契约化聘任关系。交通银行在推进职业经理人管理过程中，将原有的劳动合同细化为“劳动合同+聘任协议”的形式，从一开始就明确约定职业经理人的责权利。一方面，本着自由、平等的原则，以聘任协议清晰约定职业经理人的聘任职位、聘任期限、绩效目标、考核方式、续聘解聘等，真正体现用人单位和职业经理人的平等主体地位；另一方面，本着守信的原则，运用市场经济手段，加强职业经理人职位聘任管理。严格按照年度绩效考核和聘期履职考评结果兑现绩效工资、确定职位聘任，充分体现现代企业制度下“能者多劳也多得”核心价值，有效解决现行干部管理体制中“铁交椅”问题。
姜博士点评：
绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行核心竞争力的关键因素之一。近来，商业银行都十分重视绩效考核体系的建设，竞相引进国际先进银行的考核理念，积极探索，逐步形成了以经济资本、经济增加值等为核心内容的考核体系，但我国银行业绩效考核体系任然存在诸多问题。
建立以业绩为导向的薪酬分配方式。严格按年度绩效考核和聘期履职考评结果，实行薪酬分配与业绩挂钩、延期支付与风险挂钩、目标考核与职位挂钩的“三挂钩”机制。职业经理人的职位工资对标市场价值，绩效工资突出业绩导向，严格按绩效考核结果兑现，能高能低，能增能减。完善绩效工资延期支付制度，年度绩效工资的一定比例实行延期支付，视风险暴露情况兑现，平衡好收入当期性和风险滞后性关系。同时，积极探索建立股权激励、长期持股计划等中长期激励机制，形成企业与职业经理人之间的利益共享。
明确市场化退出机制。市场化退出是职业经理人制度建设的一个关键点，交通银行在制度设计中，对于考评不称职的职业经理人，通过提前解聘或不再聘任等市场化方式退出。如D职等职业经理人聘期届满后，由选聘考评委员会根据其绩效考核结果，决定续聘、改聘或解聘。对经营不善、未能达到聘期绩效目标的职业经理人，坚决淘汰退出。在聘期内，职业经理人若出现远未达成年度绩效目标、发生重大风险责任事故或严重违规违纪等情况，也可按事前约定调整职位或提前解聘。建立职业经理人待聘制度，规范退出后的管理。对待聘人员实施相关培训，经培训达到上岗要求的，可签订新的职位聘任协议，重新上岗；仍未达到上岗要求的，则彻底退出职业经理人队伍。
姜博士点评：
职业经理人实行任期制和契约化管理，按照市场化原则决定薪酬，可以采取多种方式探索中长期激励机制。严格职业经理人任期管理和绩效考核，加快建立退出机制。
节选自《银行商学院》第21期《建立大型银行职业经理人制度》（文/牛锡明）
大型商业银行建立职业经理人制度，既要借鉴国际先进经验，更要立足于基本国情、中国特色和自身经营管理实际。要坚持以市场化为导向、以契约化为核心、以制度化为保障，健全完善职业经理人管理的制度体系。在制度设计中，应主要从以下几个方面把握。
第一，坚持党的领导。在选人用人上确保党的领导和把关作用，是中央政策要求，也是中国商业银行的特色。因此，大型商业银行在职业经理人的制度设计上，始终要坚持党管干部原则不动摇，充分发挥党的核心领导作用。党管干部主要体现在管方向、管政策、管制度、管人头上，具体到建立职业经理人制度，则体现为党委应当在职业经理人选聘工作中，发挥确定标准、规范程序、组织评审、推荐人选等作用，贯彻落实中央政策导向和要求，保证职业经理人改革的正确方向。在执行和监督上，职业经理人制度建设工作应由组织人事部门牵头推进，定期向党委汇报情况。
第二，坚持市场化选聘和退出。市场化是职业经理人制度建设的方向，也是解决大型商业银行管理人员来源渠道单一、“能上不能下”的有效途径。首先，要建立适应市场竞争需要的选聘机制。探索公开化遴选，充分运用市场渠道，拓宽职业经理人来源，加大外部引进力度，通过科学规范的选聘标准和程序，选聘职业素养高、专业能力强、管理经验丰富的职业经理人。其次，要畅通职业经理人的退出通道。明确职业经理人职位调整及退出的条件、标准和程序，建立市场化退出机制，通过优胜劣汰、有序流动，打通不称职、不作为职业经理人“下”和“出”的通道，拿掉实际上存在的“铁交椅”，实现“能上能下”。
姜博士点评：
职业经理人目标：推动建立社会化职业经理人资质评价制度，推进建设高水平职业经理人队伍。逐步实现职业化、市场化、专业化和国际化。
第三，坚持目标化考核。长期以来，大型商业银行绩效考核普遍存在目标模糊、评价主观、结果不能完全真实反映绩效表现的问题，建立职业经理人制度必须健全严格的目标责任考核机制。要突出业绩导向，增强量化考核，聚焦业绩达成和绩效表现，客观反映职业经理人的履职能力和工作态度，考核结果与薪酬激励和岗位聘任挂钩。考核指标既要关注当期业绩，也要着眼中长期发展；既要关注经营效益，也要注重资产质量。通过实行严格的目标责任制考核，切实传导压力、激发活力，真正将考核由“软约束”变为“硬约束”。
第四，坚持契约化管理。契约精神是现代企业制度的核心价值，契约化管理是职业经理人制度的核心。从国外实践来看，职业经理人制度的本质，是用契约规范企业所有者与经营者的委托代理关系。大型商业银行建立职业经理人制度，要运用契约化方式，对聘任职位、聘任期限、绩效考核、薪酬福利等事项作出明确约定。通过建立严格的职业经理人契约化管理制度，充分调动职业经理人干事创业的积极性，打造一支高素质、职业化、市场化的职业经理人队伍。
姜博士点评：
契约精神虽是市场第一法则，但却是中国商业社会最稀缺的精神力量。中国不缺大企业，却缺少具有契约精神的企业家。契约精神的自由、平等、守信的精神不谋而合。契约精神讲求责任与担当。这种责任与担当不仅是一种克己自律，同时也是一种对他人对社会的关怀。契约精神是保证各方利益的重要制约手段。为了获利而破坏契约，就是放弃了自己的商业信誉，破坏了商业道德。
第五，坚持激励与约束相结合。激励不足、约束不够是大型商业银行现行干部管理体制中的一个难点。因此，建立职业经理人制度，既要对职业经理人实施多样化激励，也要落实严格考核、责任追究等有效约束。要以市场标准为基础，确定具有一定竞争力、相对市场化的薪酬，在薪酬分配上实现“以绩定薪”，严格按业绩贡献和目标达成兑现收入，提升薪酬资源的配置效率，同时还要结合银行利润当期性与风险滞后性的特点，探索建立发展责任制和风险责任制，建立完善绩效奖金延期支付制度，构建职业经理人价值实现与企业发展相对统一的激励约束机制。
交通银行建立职业经理人制度的具体设想
根据现代企业制度和市场竞争需要，交通银行建立职业经理人制度的重点放在构建职业经理人选拔聘任机制、考核评价机制、激励约束机制和退出机制方面。按照分级管理原则，相应建立E职等（高级管理层）和D职等（直属机构负责人）两个层级的职业经理人制度。对于中央管理的高级管理人员不纳入职业经理人管理范围。
明确党委的领导和把关作用。交通银行根据党管干部的原则，确定了党委在职业经理人政策制度设计、提名推荐人选、制度执行监督等方面应发挥主导作用。在职业经理人的制度设计上，从选聘、考核、退出等方面，清晰界定党委领导和市场化机制之间的关系，由党委提出选聘方案，管理层推荐人选，选聘考评委员会选聘，董事会决定聘任。如在E职等职业经理人选聘中，由党委提出选聘方案，按方案条件可由管理层推荐人选，也可市场化报名。对符合条件的人选，由总行成立遴选委员会，党委书记、董事长担任主任委员，部分党委成员和高管担任委员，必要时还可以外聘专家参加，进行市场化选聘。选聘应履行公司治理程序，董事会秘书由董事长提名，其他高管由行长提名，人事薪酬委员会进行资格审核，董事会决定聘任。这样，把党委和高管层对选人用人把关同董事会聘任有机结合起来，确保党管干部原则和现代公司治理制度得到有效贯彻落实。
明确市场化选聘流程。在选聘标准上，根据职业经理人的岗位职责和胜任力要求，建立贴近市场实际的选聘办法，从能力素质、工作实绩、岗位适应性、职业操守等方面制定标准。在来源渠道上，加大职业经理人的外部引进力度，合理增加市场化选聘的比例。放眼全球人才市场，充分运用多种渠道和方式，积极发掘和引进行业领军人才和业务紧缺人才。在方法程序上，组建由内、外部专家组成的选聘考评委员会或遴选委员会，运用先进的人才评估工具，对应聘者综合能力、专业素质及职位匹配度进行综合评估，确定聘任人选。
明确目标化考核内容。交通银行对职业经理人设置了年度考核与聘期考评相结合的双考核模式。一是年度绩效考核，主要是对年度业绩目标达成情况的考核，根据全行年度经营管理目标，按照职业经理人的岗位职责和履职要求下达具体考核指标，每半年进行一次业绩回顾，年度结束后对照考核目标实施考核，考核结果用于确定和兑现年度绩效工资。二是聘期履职考评，主要是对职业经理人聘期内履职及业绩达成情况进行综合考核评价，考评内容包括聘期目标达成情况、综合履职能力和依法合规表现等，考评结果主要用于决定职业经理人的续聘、改聘、不再聘任等。
明确契约化聘任关系。交通银行在推进职业经理人管理过程中，将原有的劳动合同细化为“劳动合同+聘任协议”的形式，从一开始就明确约定职业经理人的责权利。一方面，本着自由、平等的原则，以聘任协议清晰约定职业经理人的聘任职位、聘任期限、绩效目标、考核方式、续聘解聘等，真正体现用人单位和职业经理人的平等主体地位；另一方面，本着守信的原则，运用市场经济手段，加强职业经理人职位聘任管理。严格按照年度绩效考核和聘期履职考评结果兑现绩效工资、确定职位聘任，充分体现现代企业制度下“能者多劳也多得”核心价值，有效解决现行干部管理体制中“铁交椅”问题。
姜博士点评：
绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行核心竞争力的关键因素之一。近来，商业银行都十分重视绩效考核体系的建设，竞相引进国际先进银行的考核理念，积极探索，逐步形成了以经济资本、经济增加值等为核心内容的考核体系，但我国银行业绩效考核体系任然存在诸多问题。
建立以业绩为导向的薪酬分配方式。严格按年度绩效考核和聘期履职考评结果，实行薪酬分配与业绩挂钩、延期支付与风险挂钩、目标考核与职位挂钩的“三挂钩”机制。职业经理人的职位工资对标市场价值，绩效工资突出业绩导向，严格按绩效考核结果兑现，能高能低，能增能减。完善绩效工资延期支付制度，年度绩效工资的一定比例实行延期支付，视风险暴露情况兑现，平衡好收入当期性和风险滞后性关系。同时，积极探索建立股权激励、长期持股计划等中长期激励机制，形成企业与职业经理人之间的利益共享。
明确市场化退出机制。市场化退出是职业经理人制度建设的一个关键点，交通银行在制度设计中，对于考评不称职的职业经理人，通过提前解聘或不再聘任等市场化方式退出。如D职等职业经理人聘期届满后，由选聘考评委员会根据其绩效考核结果，决定续聘、改聘或解聘。对经营不善、未能达到聘期绩效目标的职业经理人，坚决淘汰退出。在聘期内，职业经理人若出现远未达成年度绩效目标、发生重大风险责任事故或严重违规违纪等情况，也可按事前约定调整职位或提前解聘。建立职业经理人待聘制度，规范退出后的管理。对待聘人员实施相关培训，经培训达到上岗要求的，可签订新的职位聘任协议，重新上岗；仍未达到上岗要求的，则彻底退出职业经理人队伍。
姜博士点评：
职业经理人实行任期制和契约化管理，按照市场化原则决定薪酬，可以采取多种方式探索中长期激励机制。严格职业经理人任期管理和绩效考核，加快建立退出机制。
节选自《银行商学院》第21期《建立大型银行职业经理人制度》（文/牛锡明）
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