成功经理人第13期：价值考核：发现忠臣与能臣
2015-11-05 22:34:45 点击：
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选自《成功经理人》第13期《价值考核：发现忠臣与能臣》（文/孙昌华）
在评价员工行为素质和企业认同方面，价值观考核有着独到的作用。尤其是对那些新近成立或处于高速发展的企业，通过价值观考核可以筛选出那些能力素质高、执行力强和忠诚度高的人才。最近惹人注目的阿里巴巴更是将价值考核提升到占员工考核的50%的比重。那么，对于现阶段的中国企业而言，如何让价值观考核实现落地生花？
企业价值体系提炼
好的价值观体系绝不是从书本上抄袭得来，只能从企业自己的实践、企业家群体的实践中提炼。
姜博士点评：
每一个成功的企业，都有成熟的文化。而这些成熟的文化，积累了这个企业成长史上所有的实践经验，蕴含了丰富的运行智慧，体现了企业的价值观。
遥想当年，现在风起云涌的阿里巴巴也没有成文的价值体系，只是依靠马云和管理层的一些共识和约定来管理公司。一群年轻人被聚拢起来，成为“盲目的追随者”。2001年，随着曾在GE工作多年的关明生的加盟，阿里巴巴第一次认真对待“目标、使命、价值观”。于是，“客户第一、员工第二、股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来，并由此衍生出阿里巴巴的“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、建议。后来“独孤九剑”又被简化为“六脉神剑”（如图1），也就是现在阿里巴巴的价值考核六条。
所以，无论是缔造还是变革企业价值观，高层管理者要明白：确立好的价值观不可能仓促完成，有时它要随着企业的发展逐步深入认识，才可能从中提炼出来。为了确保提炼企业价值观的真实可信，可以依照以下指导原则：
（1）核心层需要共同参与。
（2）确保价值观念反映公司长远目标。
（3）注重价值观对变革的关键驱动因素。
（4）价值观念应简单明了、易深入人心。
（5）确保价值观能准确地转换成行为。
设计价值考核指标
知道企业价值观，并不意味着员工就知道什么样的行为才是符合这些价值观的。所以为了防止价值观流于形式，我们需要对企业的价值观进一步的细化，制定明确的行为指标。一般情况下，我们可以参照以下三点开发价值观考核的指标：
一是确定尺度。即对企业的价值观，按要求或程度的高低划分等级尺度。注意在确定价值尺度的时候一定要保证相邻尺度之间有明显的界线，而且能够为人清晰理解和区分，如表1所示的阿里巴巴价值观考核标准。
二是案例编辑。即通过收集符合企业价值观的行为作为案例，并经相关考核部门进行评审，将符合本企业价值观的案例挑选出来，编辑成册。
三是对照考核。即以员工的行为比照案例手册，以此来评判员工的价值行为。
但是，即便我们把企业价值观进行分层分类，在实操过程中，我们可能还会不知所措。所以在开发价值观考核内容和标准之后，我们还需要对其进行解读。这里我们以“客户第一”这一价值项为例予以说明。（见表2）
姜博士点评：
企业应将企业文化、核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过具体的考核指标来达到诠释公司核心价值观的目的。这样做，一方面使企业文化通过考核的方式更为深入，另一方面也是对企业文化建设效果的一次验证。
价值观考核应用
阿里巴巴的“六脉神剑”之所以不是空洞的说教，就是因为其把每一把“剑”都转化为员工的行为规范和执行力，并且在价值考核过程中，实行员工自评、主管评价和ER（小政委）三方结合的评价模式，并坚持“271”绩效等级分布原则：20%优秀，70%达标和10%不达标。
每季度都要组织员工进行绩效面谈，面谈时员工的主管和ER必须同时在场，且考核分数必须用实际案例和数据来说明，绩效分数由员工、主管和ER三者统一协商而定。另外，阿里巴巴价值考核实行通关制，被考评者只有达到较低分数标准之后，才能获得进阶更高的分数，也就是说，必须对价值观表达从低到高逐项判断。
按照业绩和价值两个维度，阿里巴巴将所有员工分成三种类型：业绩好但价值观不符合的“野狗”，没有业绩但价值观符合的“小白兔”和业绩优秀且价值观也符合的“猎犬”。
对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清理；而业绩不好的“小白兔”，如果业绩不能提升也要逐渐淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴最需要的。
姜博士点评：
阿里巴巴对人才的评价：分为野狗、小白兔、猎犬三级，尽管很通俗，但其中以价值观和业绩为轴的诸多细化考核指标最终目标是打造协同高效的团队！值得其他企业借鉴与思考。
虽然阿里巴巴的价值观考核帮助其挑选了“自己人”，但现阶段中国企业更多的是处在培育企业精神和价值观的阶段，因此，在对全体员工进行绩效考核时，中国企业并不能完全同等使用价值考核方法，而应依据以下三个原则进行必要的修改和调整：
第一，应以绩效考核为有限原则。
第二，对不同级别层次的员工选择不同比重的考核指标。
第三，全体员工必须通过法律考核，遵守法律、道德所规定的价值标准，如有违反立即辞退。
具体的考核方法如下：对普通员工而言，只需进行业绩考核，而无需进行企业价值观认同度的考核；对于经理（部门级）人员要进行业绩与企业价值观认同度的综合考核，当企业价值观考核不达标时，应予以再教育而不是予以辞退或解职；对于高级经理（大部门级、副总经理）人员要进行业绩与企业价值观认同度的综合考核，若对企业价值观认同度考核不达标时，则予以辞退。所有人员如业绩考核不合格，应予以辞退。
姜博士点评：
在阿里，价值观考核与员工的资金不挂钩，但价值观考核优秀的员工更有晋升的机会。阿里认为，价值观与企业不一样的人，很难认同公司的文化，不能真正投入到公司事业中来。
以上仅是针对中国企业的普遍情况而阐述的考核原则和考核方法。在实际操作中，价值观考核还可以从与市场接触程度进行区分。也就是说，与市场客户接触频繁的需要进行业绩和价值观考核，若与企业价值观认同度相违背，则应予以清晰；若果考核不达标，则给予再教育。
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