走出三年疫情，安踏集团已经是全球市值第三的运动品牌公司，在中国的销售额超过耐克成为第一。它收购始祖鸟、Salomon，运营FILA、迪桑特、Kolon等品牌，是中国罕有的多品牌扩张成功案例。

支持这一系列扩张的是安踏主品牌，承担着安踏集团一半的收入来源。但“安踏”这个名字没有与其销售能力相匹配的品牌影响力，接下来的工作重心正是围绕这一关键点开展。

出海是当下的重中之重

安踏要不要进美国市场，其实已经探讨过很长一段时间，从无到有要建立一个认知，还不如再收购一个牌子。但不管做什么改变，最终需要的是一个Big News。安踏篮球过去两年做得不算好，过去五年几乎没有好的篮球资源。但是我们发现，欧文（NBA球星）的影响力足够让全世界篮球迷了解安踏，有些人看待这问题会看到背后的风险，有些人则会看到机会。安踏过去一直在做这个星球上14亿人的生意，但是这星球上还有60多亿人，这是一个新的可能性。

继任CEO之后，我第一件事情就是签下欧文，也顺利拿到了打开美国市场的钥匙。此后，全球那些顶级的体育零售商都主动找来，跟他们CEO对话中发现，他们找的不是我，他们在找欧文，因为欧文是全世界球鞋销量最高的球员之一。

如果在我任期里面能留下的东西只是销售业绩，谁会记得？因此，出海对于我而言，是一个重要的目标。自从签约顶级球星后，安踏需要在美国建仓库、物流体系、IT系统等等，所有的问题都全新的，扩张之路并非一帆风顺。对于海外市场，其实我也非常谨慎和保守，当时有投资者之前问我“世界为什么需要安踏？”或许是中国需要一个世界的安踏，希望在我的任期里，安踏真的可以成为世界的安踏。

“小”，是为了优化

前两年，安踏强调品牌向上，完成了渠道向上，但价格也向上。比如，有个草根篮球赛叫“要疯”，一双篮球鞋可以卖到1000多块钱，已经变得不再草根。所以，安踏需要重新找回“大众定位”。

大众定位，也是品牌的定位。那为什么是选择我做这件事？当一个教练需要进球的时候他会派前锋，当一个教练需要防守的时候，他会把阵型调成541。我的三任前任——丁世忠、郑捷和吴永华，都是有销售背景的人，而我没有。但在今天，安踏需要一个市场营销背景的人。

在中国14亿人口中，13亿都是大众，不同的人在不同的渠道里以不同的价格购买不同的产品，所以，安踏不可以用同一个渠道、同一票货、同一个价格来面对不同的人。

因此，我把线上线下切开，线上直接汇报，单独做货，50%的货你有自主权。其次，电商切成传统电商和兴趣电商，传统电商是人找货，兴趣电商反过来。现在市场上最好的牌子——On昂跑、Hoka、始祖鸟、Salomon等等，他们有个共同的特点——小，小而灵活，且只做垂类。因此，安踏也必须变小。

大众定位、品牌向上

2024年之际，安踏也开始布局新一年的经营策略，现在安踏的平均店效是300万，2024年定下做到1000万的目标，换算下来大概是10%-15%的年均复合增长目标。大家对增长率表现不是很敏感，但是换成1000万，冲击力就不一样了。目标看上去很大，但是如果将它变成“升五破八”，即小票成交数量提升5%，客单价突破800元，实现该目标也就并非不可能。

现阶段安踏的平均客单价在670-680元附近，破800元意味着要提升约20%，或许大家觉得这与安踏重新找回大众定位相矛盾。但是，安踏提及的大众定位、品牌向上，指的是客单向上、连带率向上，而不是价格向上。比如，卖3双袜子，单价10元，则连带率为3，客单价为30元；卖3件衣服，平均件单价为200元，客单价600元；卖3双鞋，平均件单价为400元，客单价为1200元。这三种货品的价值是不一样的，多卖鞋，客单价就可以做到往上走。

其次，现在的安踏，夏天几乎只有两种衣服——圆领T恤和翻领T恤。以后夏天怎么做？卖夹克。始祖鸟夏天店里几乎不卖T恤，永远在卖防风夹克。皮肤衣在消费者认知里只值600元，而始祖鸟的防风夹克要卖2000元，所以商品的IP很重要。

接下来安踏的商品矩阵里要有IP，每个商品要有自己的名字。明年夏天安踏会推出“空气甲”，一件T恤只值200元，但一件夹克再便宜都值300-400元。安踏的研发能力可以做到它的效果和Gore-Tex一样，实现高端的科技赋能大众市场。所以，大众定位不是只有便宜，还有平替。

当然，“升五破八”在县城区域里存在较大阻力，意味着标准也不是一成不变的。之前有了“品牌向上”战略之后，安踏开店要求是不小于150平米，以凸显品牌形象。但真的去市场走，你会发现，很多地方商铺要满足150平米的要求，可能要打通四个店面，导致很多县城被放弃了，而现在要保留这种可能性。另外，安踏门店之前在县城装修标准和上海一样，也很离谱。所以，要把县城装修标准调低了，制定了更多地灵活标准。

产品为王、产品即品牌

在管理始祖鸟中国区的时候，我发现原来一个企业是可以用产品去改变整个行业的，产品就是品牌。今天安踏的跑步鞋都有自上而下的产品矩阵，而低价系列的产品有没有科技？安踏299元、399元系列产品现在只有两个卖点，一个是299元本身，另一个是安踏品牌。但是299元也可以有自己的产品故事。安踏高价位产品有个氮科技，那么，低价系列能不能有个氧科技能用。

产品围绕创新，但我不是很懂，所以原来创新部直接对我汇报的机制被划掉了。现在鞋的创新就放在鞋商品部，服装的创新放到服装商品部，甚至有一部分创新放到供应链，让专业的人做专业的事。从流程对接来看，安踏在美国也有设计师，他们在用VR去设计一双鞋，然而在国内，设计师接触更多的是平面图，非常影响两者间的沟通效率，这也需要安踏去引进更好的人才来服务产品创新。

从产品运营来看，安踏一直以来是做领奖服，然后店里卖国旗标的产品，不过在接下来的巴黎奥运会，安踏会反过来做。举个例子，每年安踏都会为奥运会做一双冠军领奖鞋，采用全部定制类设计。但是在2024年安踏会用冠军跑鞋——一款出到第三代的量产鞋，做一款巴黎奥运会配色，就是希望大家能记住安踏产品有着自己的IP。今天的安踏不再单纯代表某种体育精神，在媒体高度碎片化的时代里，Just Do It、钻石恒久远等品牌广告语代表的年代已经成为了过去式，产品为王、产品即品牌才是当代的主旋律。

用更长的时间看待生存

现阶段，市场上也不乏有一些新崛起的运动品牌，比如On昂跑、Hoka、lululemon等，它们的经营规模正经历飞速增长阶段，有着他们自己的忠实顾客，整体发展充满着活力。与之相比，安踏作为综合运动品牌，我认为具备以下独特的优势。第一，安踏在中国有9000家店（包括安踏店、安踏儿童店），拥有极高的知名度以及极强的研发能力，在同行对比中，安踏属于重量级选手；第二，过去十四年里，每一次奥运比赛颁奖仪式中，中国运动员穿的都是安踏品牌，安踏品牌已经成为了历史的一部分；第三，现在安踏有个灵活的头脑，时刻都在改变，并且拥有众多垂类品牌。

此外，安踏规模的增长同样带动了品牌影响力的提升。具体来看，第一，安踏品牌开始代表奥林匹克，这是一个壮举。因为2008年是我自己签的中国奥委会，每一届都觉得安踏可以真正代表奥运，但结果上均差一点，现在终于如愿；第二，安踏实现对顶级商圈的渗透与布局，相比以往只能在街铺地段铺设渠道，这又是一大变化；第三，部分区域合并重整，直营模式加速完善。

做大众品牌，任何变化都是机会，但你要怎么接住新的变化？安踏第一次实现对李宁的超越是在2011年，彼时行业处于原材料、店租均上升的阶段，可以说反超成果来自不易。今天安踏同样要用一切办法去接住市场的变化。对于我而言，做企业也应该有更长维度的时间观，一方面看到未来和趋势，一方面能在更高的使命之下做选择。