许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题，原因是：竞争导致售价不断被压低；工资水平上涨过快；原材料或其他资源涨价……管理者往往把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。这完全是“低买高卖”的生意人思维，也许能获得短期收益，却很难赢得长期的竞争优势，注定走不长远。要想企业基业长青，就必须学会运用以下三个精益思维。
　　姜博士点评：
　　在企业发展中，要把“精”、“益”落到实处，收到理想效果，必须有一个思想上的高度认知，这就是精益思维。
　　第一、关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力。什么叫固定成本？就是那些不管是否有生产或产出都要付出的成本！
　　东北一家企业年销售100多亿，却拥有19栋6万平米巨大的厂房，大量资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的财务负担。所以降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备把产品做出来。
　　隐性成本就是大量浪费于无形的成本，在财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多浪费。许多工厂从早到晚一派繁忙，到处堆满了货物却不能如期交付，隐性成本很高。库存及内部无价值的流转都是造成隐性成本的元凶。
　　有家企业做精益管理前准备花数十万元购买300个流转箱，因为库存零部件太多无处摆放。如果买了就会成为一笔高额的固定成本（库存金额利息等）以及由此带来的隐性成本（储存、搬运以及不良风险等）。后来通过精益管理降低了60%的库存，车间里还多出100多个流转箱。这一项改善就让企业每年节省数百万。
　　第二、关注资源价格，更要关注资源效率。企业领导与其抱怨外部环境，不如聚焦内部管理，关注各类资源的产出率。过去的粗放经营对资源效率采取了放任的态度，没有计算单位投入的产出是多少。
　　想提升资源效率，就要开展以此为目标的精益课题改善活动，培养员工的品质、成本和效率意识，引导他们从身边的改善做起，快速提升企业经营管理水平。
　　姜博士点评：
　　企业员工间的配合和协调是决定企业系统运作效率的决定性因素，努力培养员工的团队精神，最大程度地调动员工的积极性和主动性，企业精益管理才会一路畅通。
　　第三、关注节流降本，更要关注开源增效。当规模保持不变的时候，企业利润额难以保障，因为资源（包括人工）涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定的利润水平，就必须做大规模来摊薄固定成本。以为精益就是降本节流一条路，那就大错特错了。
　　一个曾经赚取近千万利润的小企业连续十年销售额6千万，但近年利润急剧下降到亏损的边缘，老板心急如焚要求财务部对客户订单核价，发现不少产品的报价太低。于是老板发出指令：要求销售部不接低于基准价的订单；要求管理者勤俭节约，降低成本。殊不知小企业开源比节流更重要，成本价会水涨船高，销售量萎缩后分摊固定成本会更高，如此恶性循环，企业经营走入了死胡同。
　　在咨询专家的帮助下，很快纠正了这种错误做法。既然6千万销售额可消化所有固定成本，那么6千万以上的销售就不再需要分摊固定费用，价格自主后销售员从离去的客户那里拿回了不少大订单，销售额大幅提升的同时，利润也随之增长。
　　面对挑战，中小企业老板应奋起改变自己的传统思维，千万不要陷入降本、收缩、再降本、再收缩的恶性循环中不能自拔。
　　姜博士点评：
　　企业的领导者必须首先从思想认识上完全转变企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展形势，适应本企业科学发展形势需要的现代化管理理念。在贯彻精益管理的理念中，领导者是带头人，既是推进精益管理的策划者，又是精益管理的执行者和实施者。
　　节选自《突破管理》第17期《超越对手，需要三个精益战略思维》（■文/刘承元）

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