谁是你真正的用户？记住“门当户对”和“路边的野花不要采”
2016-11-01 8:53:02 点击：
邓熔说，从星级酒店到连锁集团再到中小酒店，市场都已经被占领了。谁是我们真正的用户？最底部的客栈和民宿。和酒店不同，客栈经营者有非常明确的移动需求，所以云掌柜从客栈切入。对于客栈，我们是宝贝，对于酒店，我们是玩具。
门当户对胜过改变自己。
大家好，我叫火龙。今天和大家分享的主题叫做《工具产品的增长和护城河》。工具产品可以分为2C和2B，上午王宁分享的是2C产品，下午我接着从2B产品的角度谈一谈，主要讲两个部分，一个是增长，一个是护城河。
考虑用户的取舍
门当户对胜过改变自己
慎重看待标杆用户
1、增长的第一步，要考虑用户的取舍，你选什么样的用户，从哪里切入？
从无法拒绝你的用户切入最好
我们去跟别人谈生意的时候怎么谈呢？电影《教父》里面告诉我们说，带着对方无法拒绝的条件去谈就可以了。我们换一个角度去想，如果我没有他无法拒绝的条件怎么办？答案是换一个人。我们中国有一句成语叫做“削足适履”，告诉我们不要为了适应一双鞋子就去伤害自己。
“拿着产品修改用户”胜过“对着用户修改产品”。门当户对胜过改变自己。
云掌柜就是这么做的。面向酒店的Saas，从星级酒店到连锁集团再到中小酒店，市场都已经被占领了。唯有客栈民宿，现在还没有引入酒店管理软件。
为什么客栈不使用管理软件？一方面是现有的酒店管理软件对于客栈来说太复杂，远超出其需求范围。另一方面，客栈和酒店不同，经营者有非常明确的移动需求。酒店的经营者通常都有相对固定的工位，例如前台，但是客栈经营者的位置就灵活得多，他可能要出去吃饭，要接送客人，所以移动需求非常明确。所以我们选择这个市场切入。
云掌柜从客栈切入：对于客栈，我们是宝贝，对于酒店，我们是玩具。再例如智能门锁：对于公寓，是宝贝，客栈和酒店则不是那么在意。
放弃非用户：路边的野花不要采
好的，我们目标明确地说，要做客栈民宿这个市场，我要去看油菜花。结果路上发现，玫瑰花也很好看，牡丹花也很吸引人。怎么办？如果你抵制不了这些高端客户的吸引力，采了玫瑰花，可能你就看不到你最初要找的油菜花了。
比如如家酒店的创始人发现，低端200块左右的客房需求量在暴涨，且投诉率高于其他价位的酒店。如果能推出一个让大家预期明确的低端酒店服务，将会带来一个快速增长。
于是如家创立后确实迎来了一个快速增长的时期。这个时候有星级酒店找上门来说，你们如家运营的不错，能不能把我们这块高端服务也接过去？如家拒绝了。
送上门的生意不要，这种想法在传统的商业模式中很难理解。但是如家创始团队认为，从运营的角度来看，这样会稀释品牌，影响增长。
我们自己也有过这样一个案例，我们做了一个产品叫做微客栈，帮助客栈生成一个页面在微信上传播。后来业务人员反映说，咖啡厅和服装店也想用我们的产品，问我们做不做？这个就不仅仅是稀释品牌的问题，我们还得判断什么是真伪用户。
我们的系统是面向客栈行业的，而咖啡厅和服装店来找我们，是因为他们不了解我们的产品，他们涌过来是因为信息不对称，当信息对称以后他就会流失。通过信息不对称获取得用户，不是长期用户。
我们要清楚地知道油菜花在哪里，不要乱采野花。
慎重看待标杆用户
客栈里面有一家品牌叫做花间堂，做的非常好，是客栈里面的战斗机，大家都想拿下这个标的。
但是当你们接触的时候，你会发现它有很多的定制要求，而且这些要求做完以后，并不适用于其他的客户。
这时候你会想，我几个研发人员投入进去，花点钱把标的需要的功能开发出来，好像是赚钱了。其实不能这么算，你要算算你的机会成本是多少，如果这些人这些钱去做其他事情可以赚多少？
我觉得有两类市场，对应两种不同的做法。
一种叫大象市场，需要“产品服务化”。
比如星级酒店，数量不多但是价值很高，对于高净值的客户，你也可以去做定制服务，对于你的利润收入、产品改进和品牌影响力提升当然是好的。
另一种叫蚂蚁市场，需要“服务产品化”。
比如中小酒店，30多万家，客户特别多，单个客户净值不高，这种市场你不能用定制化的方法来做，要尽量产品化以追求规模。
如何看待产品功能的取舍？
用插件来兼顾丰富与简洁
面对复杂功能万不能贸然攻坚
2、增长第二步，产品功能的取舍。
关注核心需求，用插件来兼顾丰富与简洁
如果你把用户需求都做了的话，就做成了微软EXCEL。你的地面人员在介绍软件的时候，介绍时间就会拉长。兼顾简洁和丰富的办法就是做插件。
如果答案很复杂，往往是问题错了
另外，做产品的时候大家还会遇到一个问题，就是要攻坚一个很复杂的功能，结果攻了80%，剩下的20%没做完就陷进去了，这就是坑。
如果答案很复杂，往往是问题错了。我们曾经在一个功能上用好几个优秀的工程师耗了两三个月的时间，依然没有把问题完全地解决，因为问题太复杂，而且内部不太可控，勉强上线以后，大家焦头烂额了很久。
所以面对复杂的功能，千万不要贸然地说我要攻坚。孙子兵法里描述地形时说过一种“挂形”——“可以往，难以返，曰挂。”意思就是你走过去很容易，但是失败了想退的时候，退不回来。我们做产品的时候，对这种挂形业务一定要注意。
LTV是一个制高点
让你在把获客成本抬高时
还能赚钱
3、增长第三步，获客成本（CAC）和用户价值（LTV）的平衡。
量入为出，
CAC必须三倍小于LTV
要量入为出，在增长的时候需要平衡LTV（客户终身价值）和CAC（用户获取成本）。
获取一个客人的时候，你从他身上赚一千块钱，非得花两千块钱买用户。这叫败家子。反过来，你明明知道从用户身上可以挣一千块钱，但你却不愿意花十块钱获取这个用户。这叫守财奴。
如果CAC高于LTV，不理性地补贴，在迎来一段虚假繁荣之后，必然走向坟墓。
如何提高LTV？
要么高频低值，要么高值低频
一个业务的LTV很高，你很幸福，因为站在制高点上可以打击对手，把获客成本抬高，在对手亏损时，你仍然能赚钱。LTV高是一个制高点。
旅游行业里面谁LTV最高呢？携程。携程的业务现在非常宽广，从用户身上可以赚机票钱、酒店钱、邮轮钱，而且携程的用户相对要富裕一些，美团酒店的平均房价是100多，携程的是300多。所以携程的LTV很高，可以较为从容地在市场上竞争。
那么如何提高LTV呢？要么提高用户贡献，要么降低流失率。最常见的高用户贡献产品有两种，高频低值，高值低频。你叫外卖可能二三十块，但一年可能叫300次外卖，用户贡献很高。高值低频和低值高频都在制高点上。
4、增长第四步，抬高生意的天花板，“演化”业务的宽度和深度。
如果抬高用户价值，肯定要拓业务线。业务线不断的拓展，就是拓宽你生命成长的宽度。我们刚刚走出这一步，智能硬件我们成立了面向客栈和公寓的智能门锁公司。金融服务我们也成立了专门为客栈提供金融服务的公司，客栈如果生意不好需要装修，如果生意很好需要开分店，金融需求是刚需。
选择有的时候比努力更加重要。走进赌场要选对桌子，选错了桌子，再努力可能都没有太大的作用。切入点不意味着未来只做这个市场，切入点以后，要考虑如何抬高天花板的问题。创业的不同阶段，面临不同的问题。
为什么我的生意像打仗
而别人做生意轻轻松松？
你有自己的产品护城河吗？
大家有没有经常困惑一个问题，为什么我的生意像推石上山一样？经常说上线了就轻松，拿下了订单就轻松，或者说怎么样就可以轻松......但没有，仿佛看不到休息的一天。
为什么他的生意那么轻松?一推石头就下去了，跟印钞机一样。
巴菲特有一个著名的滚雪球理论：雪球的大小由坡的长度和雪的湿度来决定。雪球有多大就代表了生命的价值多大。他观察到，干的雪道滚下去没有什么增长，但如果是湿的雪，其它的雪就附着在上面越来越大，这其实就是产品的护城河。
如果是干的雪就跟狗熊掰棒子一样的，但如果湿的雪就是可以有积累的，掰的棒子存放在篮子里。
右上角是BAT，比如百度。有了搜索技术的壁垒和海量数据沉淀，大家都抢着把钱送给百度，投放广告。腾讯也是如此，无论是QQ还是微信，都是有很大的收钱潜力，又有护城河。
右下角红色的部分，战火连连，商业价值很高可以挣钱，但没有什么护城河，不断地有人涌入进来割麦子，一茬又一茬。比喻成地方就是华北地区，华北矿产丰富又是平原地带，往往就变成打仗时最容易拿下来的地方。
战火连连，比如视频网站，最早的时候有优酷和土豆。大家知道视频网站很赚钱，但是没有护城河，所以你可以做我也可以做，于是前面有了优酷土豆在打，合并了以后出现了爱奇艺，打着打着乐视出来了，这就好像我们前面说的，好像刚刚到了一个地方要喘口气，然后又要接着打了。
左上方，穷清闲。很穷，护城河也高。就很清闲安静了。比如南疆。
穷清闲就像我们，我们看起来穷清闲，但其实不是，后面我会解释。有人会说，你免费了怎么赚钱?不是很穷吗？但我们护城河很高的，用户用了我们以后不换了，没有理由要换。2B的SaaS尤其存在这点优势，很难更换，而且，穷不穷其实是要看你自己。
左下方，穷折腾。很穷，也没有壁垒。
穷折腾，开咖啡馆。大家想想是不是谁都可以开咖啡馆，但是开咖啡馆赚钱吗？如果没有一定比例的外带，算完坪效以后就会发现其实是不赚钱的。
给你多少钱你愿意更换自己的牙膏？
给你多少钱愿意更换自己的手机号？
转换成本是巨头卷走用户资源的隐形优势
有一本书叫《巴菲特的护城河》，这本书里帮我们分析了哪些才是真正的护城河。
品牌、专利、许可。这个很容易理解。
成本优势。规模扩大成本下降。比如大的快递公司，量大时运力的使用率高，一单的成本只要5块钱，那你定价10块就能赚钱，而你的竞争对手如果量比较小，可能10块还是亏的。
转换成本。给你多少钱你愿意更换自己的牙膏？可能两块钱的促销就把消费者拉过来了。给你多少钱愿意更换自己的手机号？有的人10万也未必肯换。
为什么？这就是转换成本，这也是护城河。
这个转换成本取决于两个因素，一个是时间，我刚买的手机，500块钱我就愿意换，如果是用了10年的手机，可能要上万的价格我才愿意换。第二，和我手机上的内容相关，用户越是把重要的联系数据录入进去，这个价值就越高，所以用户录入数据就是在帮助你构建护城河。
转换成本护城河这也是我们的亲身经历。我们在做云掌柜之前还做了一个订酒店的APP，当时的判断很简单，移动手机订酒店要起来了。第一年我们业务量很快速地往上走，实现了盈利，这对于创业公司来说是很难的事情，但是，到了第二年，我们遇到了很大的问题，没有用户增长了。
但是我们看到市场上还是越来越多的人在用手机订酒店，这些人都去哪儿了呢？原因很简单，巨头都醒过来了。携程艺龙都在发力。你看到用户的转移几乎是瞬间的，因为在这种业务里用户的转换成本太低了，巨头切你的用户是分分钟的事情。
后来我们做了云掌柜，但是比较低调，所有人都不知道，我们只管往前冲。后来突然有一天巨头看见你这个业务也很好，他们也杀进来，三年经过三场巨头的冲击，但我们依然活得很好。
用户为什么不流失呢？因为一旦更换供应商，可能带来的业务数据流失问题，对用户的日常营业影响更大。
网络效应。随着用户数的增加，产品的价值也在提高。比如微信的用户数越多，它的价值就越多。如果你周围的所有人都在用微信，微信的价值就最大。网络效应在防守上的本质作用是阻止用户多栖，以此为护城河。
优质产品、强执行力、牛CEO
都是伪护城河
面对巨头，它们一碰就碎
投资人问，你的护城河是什么？你说，我的护城河是我最了解这个行业，我是很牛的CEO，我有优质的产品，我的产品很好，执行力很强，这些是护城河吗?这些不是，这是伪护城河。
这些非结构性的优势可以让你短期领先竞争对手，或者迎来一段时间的窗口期。但一旦竞争对手起来的时候，这些东西都不是解决不了的。当巨头觉醒的时候，优质的产品、强执行力、牛CEO都有，你如果没有结构性的护城河，就像泥菩萨一样，一碰就碎。
跟投资人聊的时候，投资人常质疑：你的产品好像没有护城河谁都可以做。
那怎么办？高榕资本的高翔有一句话对我启发特别大，他说，现在可以没有护城河，未来在做的过程中是不是可以构建呢？你的产品服务能不能在往前走的过程中构建护城河？如果可以说清楚这个问题也行。
回到之前我们说的四象限图上，我认为有一个环节很重要，就是要动态地看发展路径。通常情况下，你的落点并不是在一个国富民安的地方，但是你可以移动。
比如视频大战，乐视杀进来了，你怎么构建护城河？
内容版权是构成护城河的方式，另外电视铺下去以后变成触角节点也会构成护城河。当你买了版权以后竞争对手没有买，前三个月只在我这儿放，竞争对手的用户没有办法看，因为有内容护城河。三个月以后你可以看，我也可以看，咱们两个在一起播，但你发现它的成本会更高，因为加价卖给人家，这个时候成本护城河又体现出来。
门当户对胜过改变自己。
大家好，我叫火龙。今天和大家分享的主题叫做《工具产品的增长和护城河》。工具产品可以分为2C和2B，上午王宁分享的是2C产品，下午我接着从2B产品的角度谈一谈，主要讲两个部分，一个是增长，一个是护城河。
考虑用户的取舍
门当户对胜过改变自己
慎重看待标杆用户
1、增长的第一步，要考虑用户的取舍，你选什么样的用户，从哪里切入？
从无法拒绝你的用户切入最好
我们去跟别人谈生意的时候怎么谈呢？电影《教父》里面告诉我们说，带着对方无法拒绝的条件去谈就可以了。我们换一个角度去想，如果我没有他无法拒绝的条件怎么办？答案是换一个人。我们中国有一句成语叫做“削足适履”，告诉我们不要为了适应一双鞋子就去伤害自己。
“拿着产品修改用户”胜过“对着用户修改产品”。门当户对胜过改变自己。
云掌柜就是这么做的。面向酒店的Saas，从星级酒店到连锁集团再到中小酒店，市场都已经被占领了。唯有客栈民宿，现在还没有引入酒店管理软件。
为什么客栈不使用管理软件？一方面是现有的酒店管理软件对于客栈来说太复杂，远超出其需求范围。另一方面，客栈和酒店不同，经营者有非常明确的移动需求。酒店的经营者通常都有相对固定的工位，例如前台，但是客栈经营者的位置就灵活得多，他可能要出去吃饭，要接送客人，所以移动需求非常明确。所以我们选择这个市场切入。
云掌柜从客栈切入：对于客栈，我们是宝贝，对于酒店，我们是玩具。再例如智能门锁：对于公寓，是宝贝，客栈和酒店则不是那么在意。
放弃非用户：路边的野花不要采
好的，我们目标明确地说，要做客栈民宿这个市场，我要去看油菜花。结果路上发现，玫瑰花也很好看，牡丹花也很吸引人。怎么办？如果你抵制不了这些高端客户的吸引力，采了玫瑰花，可能你就看不到你最初要找的油菜花了。
比如如家酒店的创始人发现，低端200块左右的客房需求量在暴涨，且投诉率高于其他价位的酒店。如果能推出一个让大家预期明确的低端酒店服务，将会带来一个快速增长。
于是如家创立后确实迎来了一个快速增长的时期。这个时候有星级酒店找上门来说，你们如家运营的不错，能不能把我们这块高端服务也接过去？如家拒绝了。
送上门的生意不要，这种想法在传统的商业模式中很难理解。但是如家创始团队认为，从运营的角度来看，这样会稀释品牌，影响增长。
我们自己也有过这样一个案例，我们做了一个产品叫做微客栈，帮助客栈生成一个页面在微信上传播。后来业务人员反映说，咖啡厅和服装店也想用我们的产品，问我们做不做？这个就不仅仅是稀释品牌的问题，我们还得判断什么是真伪用户。
我们的系统是面向客栈行业的，而咖啡厅和服装店来找我们，是因为他们不了解我们的产品，他们涌过来是因为信息不对称，当信息对称以后他就会流失。通过信息不对称获取得用户，不是长期用户。
我们要清楚地知道油菜花在哪里，不要乱采野花。
慎重看待标杆用户
客栈里面有一家品牌叫做花间堂，做的非常好，是客栈里面的战斗机，大家都想拿下这个标的。
但是当你们接触的时候，你会发现它有很多的定制要求，而且这些要求做完以后，并不适用于其他的客户。
这时候你会想，我几个研发人员投入进去，花点钱把标的需要的功能开发出来，好像是赚钱了。其实不能这么算，你要算算你的机会成本是多少，如果这些人这些钱去做其他事情可以赚多少？
我觉得有两类市场，对应两种不同的做法。
一种叫大象市场，需要“产品服务化”。
比如星级酒店，数量不多但是价值很高，对于高净值的客户，你也可以去做定制服务，对于你的利润收入、产品改进和品牌影响力提升当然是好的。
另一种叫蚂蚁市场，需要“服务产品化”。
比如中小酒店，30多万家，客户特别多，单个客户净值不高，这种市场你不能用定制化的方法来做，要尽量产品化以追求规模。
如何看待产品功能的取舍？
用插件来兼顾丰富与简洁
面对复杂功能万不能贸然攻坚
2、增长第二步，产品功能的取舍。
关注核心需求，用插件来兼顾丰富与简洁
如果你把用户需求都做了的话，就做成了微软EXCEL。你的地面人员在介绍软件的时候，介绍时间就会拉长。兼顾简洁和丰富的办法就是做插件。
如果答案很复杂，往往是问题错了
另外，做产品的时候大家还会遇到一个问题，就是要攻坚一个很复杂的功能，结果攻了80%，剩下的20%没做完就陷进去了，这就是坑。
如果答案很复杂，往往是问题错了。我们曾经在一个功能上用好几个优秀的工程师耗了两三个月的时间，依然没有把问题完全地解决，因为问题太复杂，而且内部不太可控，勉强上线以后，大家焦头烂额了很久。
所以面对复杂的功能，千万不要贸然地说我要攻坚。孙子兵法里描述地形时说过一种“挂形”——“可以往，难以返，曰挂。”意思就是你走过去很容易，但是失败了想退的时候，退不回来。我们做产品的时候，对这种挂形业务一定要注意。
LTV是一个制高点
让你在把获客成本抬高时
还能赚钱
3、增长第三步，获客成本（CAC）和用户价值（LTV）的平衡。
量入为出，
CAC必须三倍小于LTV
要量入为出，在增长的时候需要平衡LTV（客户终身价值）和CAC（用户获取成本）。
获取一个客人的时候，你从他身上赚一千块钱，非得花两千块钱买用户。这叫败家子。反过来，你明明知道从用户身上可以挣一千块钱，但你却不愿意花十块钱获取这个用户。这叫守财奴。
如果CAC高于LTV，不理性地补贴，在迎来一段虚假繁荣之后，必然走向坟墓。
如何提高LTV？
要么高频低值，要么高值低频
一个业务的LTV很高，你很幸福，因为站在制高点上可以打击对手，把获客成本抬高，在对手亏损时，你仍然能赚钱。LTV高是一个制高点。
旅游行业里面谁LTV最高呢？携程。携程的业务现在非常宽广，从用户身上可以赚机票钱、酒店钱、邮轮钱，而且携程的用户相对要富裕一些，美团酒店的平均房价是100多，携程的是300多。所以携程的LTV很高，可以较为从容地在市场上竞争。
那么如何提高LTV呢？要么提高用户贡献，要么降低流失率。最常见的高用户贡献产品有两种，高频低值，高值低频。你叫外卖可能二三十块，但一年可能叫300次外卖，用户贡献很高。高值低频和低值高频都在制高点上。
4、增长第四步，抬高生意的天花板，“演化”业务的宽度和深度。
如果抬高用户价值，肯定要拓业务线。业务线不断的拓展，就是拓宽你生命成长的宽度。我们刚刚走出这一步，智能硬件我们成立了面向客栈和公寓的智能门锁公司。金融服务我们也成立了专门为客栈提供金融服务的公司，客栈如果生意不好需要装修，如果生意很好需要开分店，金融需求是刚需。
选择有的时候比努力更加重要。走进赌场要选对桌子，选错了桌子，再努力可能都没有太大的作用。切入点不意味着未来只做这个市场，切入点以后，要考虑如何抬高天花板的问题。创业的不同阶段，面临不同的问题。
为什么我的生意像打仗
而别人做生意轻轻松松？
你有自己的产品护城河吗？
大家有没有经常困惑一个问题，为什么我的生意像推石上山一样？经常说上线了就轻松，拿下了订单就轻松，或者说怎么样就可以轻松......但没有，仿佛看不到休息的一天。
为什么他的生意那么轻松?一推石头就下去了，跟印钞机一样。
巴菲特有一个著名的滚雪球理论：雪球的大小由坡的长度和雪的湿度来决定。雪球有多大就代表了生命的价值多大。他观察到，干的雪道滚下去没有什么增长，但如果是湿的雪，其它的雪就附着在上面越来越大，这其实就是产品的护城河。
如果是干的雪就跟狗熊掰棒子一样的，但如果湿的雪就是可以有积累的，掰的棒子存放在篮子里。
根据商业价值的大小和护城河的高低，我做了价值护城河四象限图。
右上角是BAT，比如百度。有了搜索技术的壁垒和海量数据沉淀，大家都抢着把钱送给百度，投放广告。腾讯也是如此，无论是QQ还是微信，都是有很大的收钱潜力，又有护城河。
右下角红色的部分，战火连连，商业价值很高可以挣钱，但没有什么护城河，不断地有人涌入进来割麦子，一茬又一茬。比喻成地方就是华北地区，华北矿产丰富又是平原地带，往往就变成打仗时最容易拿下来的地方。
战火连连，比如视频网站，最早的时候有优酷和土豆。大家知道视频网站很赚钱，但是没有护城河，所以你可以做我也可以做，于是前面有了优酷土豆在打，合并了以后出现了爱奇艺，打着打着乐视出来了，这就好像我们前面说的，好像刚刚到了一个地方要喘口气，然后又要接着打了。
左上方，穷清闲。很穷，护城河也高。就很清闲安静了。比如南疆。
穷清闲就像我们，我们看起来穷清闲，但其实不是，后面我会解释。有人会说，你免费了怎么赚钱?不是很穷吗？但我们护城河很高的，用户用了我们以后不换了，没有理由要换。2B的SaaS尤其存在这点优势，很难更换，而且，穷不穷其实是要看你自己。
左下方，穷折腾。很穷，也没有壁垒。
穷折腾，开咖啡馆。大家想想是不是谁都可以开咖啡馆，但是开咖啡馆赚钱吗？如果没有一定比例的外带，算完坪效以后就会发现其实是不赚钱的。
给你多少钱你愿意更换自己的牙膏？
给你多少钱愿意更换自己的手机号？
转换成本是巨头卷走用户资源的隐形优势
有一本书叫《巴菲特的护城河》，这本书里帮我们分析了哪些才是真正的护城河。
品牌、专利、许可。这个很容易理解。
成本优势。规模扩大成本下降。比如大的快递公司，量大时运力的使用率高，一单的成本只要5块钱，那你定价10块就能赚钱，而你的竞争对手如果量比较小，可能10块还是亏的。
转换成本。给你多少钱你愿意更换自己的牙膏？可能两块钱的促销就把消费者拉过来了。给你多少钱愿意更换自己的手机号？有的人10万也未必肯换。
为什么？这就是转换成本，这也是护城河。
这个转换成本取决于两个因素，一个是时间，我刚买的手机，500块钱我就愿意换，如果是用了10年的手机，可能要上万的价格我才愿意换。第二，和我手机上的内容相关，用户越是把重要的联系数据录入进去，这个价值就越高，所以用户录入数据就是在帮助你构建护城河。
转换成本护城河这也是我们的亲身经历。我们在做云掌柜之前还做了一个订酒店的APP，当时的判断很简单，移动手机订酒店要起来了。第一年我们业务量很快速地往上走，实现了盈利，这对于创业公司来说是很难的事情，但是，到了第二年，我们遇到了很大的问题，没有用户增长了。
但是我们看到市场上还是越来越多的人在用手机订酒店，这些人都去哪儿了呢？原因很简单，巨头都醒过来了。携程艺龙都在发力。你看到用户的转移几乎是瞬间的，因为在这种业务里用户的转换成本太低了，巨头切你的用户是分分钟的事情。
后来我们做了云掌柜，但是比较低调，所有人都不知道，我们只管往前冲。后来突然有一天巨头看见你这个业务也很好，他们也杀进来，三年经过三场巨头的冲击，但我们依然活得很好。
用户为什么不流失呢？因为一旦更换供应商，可能带来的业务数据流失问题，对用户的日常营业影响更大。
网络效应。随着用户数的增加，产品的价值也在提高。比如微信的用户数越多，它的价值就越多。如果你周围的所有人都在用微信，微信的价值就最大。网络效应在防守上的本质作用是阻止用户多栖，以此为护城河。
优质产品、强执行力、牛CEO
都是伪护城河
面对巨头，它们一碰就碎
投资人问，你的护城河是什么？你说，我的护城河是我最了解这个行业，我是很牛的CEO，我有优质的产品，我的产品很好，执行力很强，这些是护城河吗?这些不是，这是伪护城河。
这些非结构性的优势可以让你短期领先竞争对手，或者迎来一段时间的窗口期。但一旦竞争对手起来的时候，这些东西都不是解决不了的。当巨头觉醒的时候，优质的产品、强执行力、牛CEO都有，你如果没有结构性的护城河，就像泥菩萨一样，一碰就碎。
跟投资人聊的时候，投资人常质疑：你的产品好像没有护城河谁都可以做。
那怎么办？高榕资本的高翔有一句话对我启发特别大，他说，现在可以没有护城河，未来在做的过程中是不是可以构建呢？你的产品服务能不能在往前走的过程中构建护城河？如果可以说清楚这个问题也行。
回到之前我们说的四象限图上，我认为有一个环节很重要，就是要动态地看发展路径。通常情况下，你的落点并不是在一个国富民安的地方，但是你可以移动。
比如视频大战，乐视杀进来了，你怎么构建护城河？
内容版权是构成护城河的方式，另外电视铺下去以后变成触角节点也会构成护城河。当你买了版权以后竞争对手没有买，前三个月只在我这儿放，竞争对手的用户没有办法看，因为有内容护城河。三个月以后你可以看，我也可以看，咱们两个在一起播，但你发现它的成本会更高，因为加价卖给人家，这个时候成本护城河又体现出来。
（来源：混沌研习社，演讲者｜邓熔,云掌柜创始人）
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