导语

海尔创始人张瑞敏40年思路历程首度公开，本文节选自2018年北大国发院教授周其仁与张瑞敏的部分谈话。

文中提到，为什么说“颠覆的本质就是人性的解放”？ 在张瑞敏看来，所有企业的人力资源部门，所做的工作就是四个字：选育用留。这四个字错就错在它们是静态的，是根据一个人过去的能力和表现来评价一个人。

张瑞敏：现在美国媒体也在关注我们，它们不大相信海尔的做法。美国著名管理学家加里·哈默说，美国官僚主义一年造成的损失是几万亿美元。他说海尔如果变革成功了，对美国也是非常大的刺激。

周其仁：其实道理是一样的，越发达的国家越容易走进官僚主义的死穴。企业帝国形成之后，内部一定会“消化不良”，信息不通畅，最后离顾客越来越远。

张瑞敏：美国大企业都是实行科层制。通用汽车共有14个层级。员工从最低的位置做起，就算每5年升一层，最后也升不到最高层级。通用家电过去每18个月涨一次工资，如果一名员工不犯错误，15年可以涨10次工资，而且可以享受170多项福利，且绝对不能降工资。这样的制度没有活力，会逐渐僵化。企业规定这件事应该怎么办，员工就去执行，没有人知道市场到底要什么。

牛津大学的左哈尔教授是量子管理学创始人，来过海尔好几次。她说欧美企业对量子管理很有兴趣，但就是做不起来，海尔是做得最好的。我说做不起来有很多原因，首先企业自己得愿意改变，其次很重要的是文化。

当年戴明发明的全面质量管理在美国推不起来，但在日本被发扬光大，之后美国企业再学还是学不会。这是因为，日本企业推崇团队文化，而美国企业推崇个人主义。全面质量管理有一句话非常重要：下一道工序是用户。美国工人上完10个螺丝就完事了，至于产品好不好，跟自己没关系，按规定做就行了。日本工人下班之后，会围在一起研究改进。丰田就是这样不断改进，现场改善，而美国企业不可能做到这一点。

西方文化是原子文化，而中国文化恰恰是“系统论”。西医可以研究到细胞，如果胃有毛病就切掉。但中医不一样，胃有毛病，不是胃的问题，而是经络有问题，吃一服药可能就好了。这是东西方文化最大的区别，我们习惯以整体眼光看待问题。我们曾经请国际咨询公司给企业做咨询。他们对高库存给出的办法是处理掉，但这解决不了根本问题，处理掉库存之后，现金流有了，但明天还是会出现库存。这就是以局部眼光看待问题的弊端。如果以整体眼光看待这个问题，就会发现原因可能是产品质量不好。产品质量不好的原因是什么？可能是员工不负责任。这样你会一直找下去，直到找到真正的原因再解决这个问题。

我对左哈尔教授说，庄子有一句话是“虽有至知，万人谋之”，意思是虽然你有全世界顶级的智慧，但你能对付1万人吗？肯定对付不了。全世界的大企业都是这样，CEO认为自己非常聪明，就指挥别人。但不要说1万人，你连100人都对付不了。

周其仁：这一点讲得太好了。邓小平同志说要加快改革，再快一点。至于具体干什么，他讲得很少。他喜欢让点子从底下“冒”出来，“冒”出来的东西往往更可靠。我们不要挑，挑有时候会挑错，“冒”出来可能就对了。

张瑞敏：改革开放初期，这个“冒”字起了非常大的作用，国家没有压制企业的发展，就是让企业“冒”出来。

周其仁：你们现在做小微，就是一个“冒”的过程。深圳的企业为什么厉害？因为企业在“冒”的过程中，如果对现状不满意，就会有想法，并且愿意从头开始。很多企业就是这样做成了，这奠定了深圳的文化基础。氛围和文化环境最重要。

张瑞敏：所有企业的人力资源部门，所做的工作就是四个字：选育用留。人力资源部门按规定把人选进来，接着培训，再试用，最后好的人留下来。这四个字错就错在它们是静态的，是根据一个人过去的能力和表现来评价一个人。我们不在乎员工的学历和其他硬件条件，能够创业就行，这就是结果导向。

周其仁：不是成本导向，不是投入导向，而是结果导向。学历再高，解决不了问题也不行，所以一定要指向解决问题。

张瑞敏：大企业都习惯静态地看人，根据一些条件评价一个人。以前，在市场满意度方面，我们的市场人员会打电话询问顾客意见。根据这些信息，我们再对员工做出评价。时间一长，其中就混入了假信息。这不是人员问题，而是机制设计问题，因为员工的好坏都是企业来评价的。现在，我们还是要评价，但不是上级评价，而是用户评价。

举个例子，我们送货的物流人员，给客户送货晚了，比方说应该下午3点送到，结果3点10分才送到。根据海尔对用户的承诺，这件产品不收费了，由相关人员出这个钱。这不是处罚他们，而是逼着他们协同好，否则大家都会找理由，比方说车坏了、车没有油了、提货晚了之类。现在大家共同承担责任，就不会找理由了。

周其仁：立规矩的目的是让人的行为符合某个目标。现代社会就是一个大组织，人到大组织里后，管理难度就非常大。人有高度的自由意志，所以要找到一个协同点，鼓励创新。福特制是流水线，丰田制是精益生产，海尔制就是人单合一。这确实是一个后来者居上的机会，从根本上提供了一个解决方案。

欧洲的产品品质很高，都是小作坊生产出来的，福特替代了欧洲模式，后来丰田模式又做起来了。先进和后进是轮替的，当年德国制造的标记是英国强行要求标上的，英国不想让德国制造跟英国制造混在一起。但是现在德国制造成了全世界公认质量第一的牌子，这说明事在人为。

张瑞敏：那时候德国缝纫机出口都要打上标记，德国人就把标记打在踏板后边，让人永远看不见。

周其仁：这都有一个后来居上的过程。

张瑞敏：德国人的条顿骑士精神也起到了非常重要的作用。

周其仁：德国人做事情认真，德国制造业的秘诀就是训练，无一例外。在350个工种中，如果你的考试成绩不合格，就根本摸不到机器，就算是老板的儿子也不例外。工业部门、行会、好的工厂一起决定训练和考试。在职业学校中，一年级每周上四天课，一天实习；二年级每周上三天课，两天实习；三年级每周上两天课，三天实习。动手能力和标准意识从小就灌输进去了。

考试制度是中国发明的，但中国就是用来选拔官员，没有把它推广到制造业工人。后进的国家和民族心里都有一股气，“当年你看不起我，说我们什么都不行”，这股气弄得好，就转化为升级的动力了。

张瑞敏：现在日本最治不了的就是大企业病。海尔兼并日本三洋，日本工会说企业发展主要靠团队精神。但日本企业的员工，每年12个月工资，到年底，工作做得比较好的员工，每人再多发4个月工资，这样每年就是16个月工资。这16个月工资，有人高一些，有人低一些，根据工资级别而定，而级别又和年功序列有关。我们把三洋一名35岁的员工提拔成部长，他自己都说这样不行，因为在日本，员工不到50岁就不可能当上部长。我跟稻盛和夫谈过这个问题，我们谁也说服不了谁，但表示理解对方。阿米巴在日本企业处于探索阶段，但说到底，员工做什么，还是他的上司决定的。

员工做得好，就该得到一定的奖励。稻盛和夫说，我们主要是精神激励，因为物质激励会引起不平衡。但德鲁克说，组织存在的目的不在于和谐，而是为了创造用户价值。如果组织只是为了和谐，就失去了战斗力。稻盛和夫说，也许你的方法在中国是对的，但在日本，我认为我的方法是对的。

周其仁：先成功的企业就要先面对老化问题，这符合辩证法，没有永恒的东西，就看谁能够面对时代的问题，谁能够解决时代的问题。如果解决不了，那再辉煌也只是过去的辉煌。当年意大利多么辉煌，那些文艺复兴城市，当年都是全世界的金融中心，跟今天的曼哈顿一样。但有兴就有衰，处理不好的企业就会被“熵”围住，先做起来的就会先下去。

复式记账法是意大利人发明的，如果没有这些东西，商业活动难以想象。古希腊人多聪明，2 000年前就把天下的事想得那么清楚，几何学就是古希腊数学家创立的。再往前是东方人的世界，据说“0”这个数字是印度人发明的。全球竞争此起彼伏，各领风骚多少年，就看能不能直面问题、解决问题。

张瑞敏：一个人一旦自我欣赏，就离失败不远了。企业在兴旺的时候往往想不到会倒闭，感觉倒闭与我无关。

周其仁：很多时候企业跟国家一样，发展好的时候不会认真部署改革。