越来越多的企业意识到：一个企业当前和持久的成功，都取决于是否拥有足够多的领导人才，而且需要不断培养和发展组织内的领导力。而这恰恰又是绝大多数企业面临的最大瓶颈——无法培养出足够多的领导人才，就算在这方面投入巨资，耗费巨大精力和时间，似乎也收效甚微。

如何面对这一状况，以下，enjoy~

麦肯锡的研究

麦肯锡公司曾对此做过调研，他们访谈了很多企业包括商学院，发现仅有7%的企业高管表示其所在公司在培养领导力方面效率很高。

这一点让人深有体会，那就是：被培养的领导者，能取得领导才能的提高和领导力的发展，与其说他们学会了某种具体的技巧和技能，不如说他们的心智模式发生了变化。

麦肯锡在研究报告中，也同样指出：“深层次的心态转变”是与领导力发展最相关的四个关键领域之一，另外三个是：战略需求、实际工作和可衡量的结果。

但是，“心智模式”这个概念听起来有点悬虚。具体而言，往往和这个人的人生态度、行为习惯和价值取向有关。

在很多情况下，当一个人的认识和境界提升了，心胸开阔了，对很多问题的看法自然就变得更加宽广，并愿意对组织作出更多付出和帮助。这时，领导者的领导力才获得真正的提升。

凡是那些领导力获得真正提升并获得他人认可的领导者，自身在这方面都有深切感触和类似体验。

在一个团队中，这样的人越多，领导才能就越容易被激发出来；而在一个教练型组织中，只有当教练自身的能量状态非常高，才有可能激发出团队的更好能量状态，否则可能会被那种消极、沉闷、碌碌无为的心态所淹没和牵扯。

在组织变革中，变革者的心智状态，会影响整个变革过程。

这一领域既熟悉又陌生，因为它的语汇和表达，与我们过去惯常所熟悉的经典物理学、管理科学、工程科学都不太一样。

它不是技巧而是心智，不是力量而是能量。

大卫·霍金斯对人类意识能量层级的研究

杰出的心理学家大卫·霍金斯，曾开发出一个关于人类意识能量层级的图示。在历史上，这张图第一次将万世万物（也包括人类所具有的能量振动频率），按照所对应数值标识了出来（下图所示）。

他还明确指出：能量值在200以下，都是负向压力或者叫负向能量；只有当能量值高于200时，才能产生真正的正向能量。

而人类社会长期以来处于200左右，当一个组织尤其是商业组织的能量值高于200，或者有更多的高能量值领导者出现时，这家组织就会焕发活力和生机，相反会陷入到争斗、封闭，最终经营绩效大幅下降。

在霍金斯的研究中，对很多商业案例也进行了广泛剖析。

200这个数值，是一个关键的分水岭，在它之上代表着勇气，也就是那些愿意采取行动进行改变的心智模式；200-250称为中立（或淡定），也就是有更加开放的态度，愿意去采纳不同意见，尝试新事物，对任何事物没有芥蒂和分别，具有广阔的包容心态。

微软市值重回全球第一与组织能量的关系

近来，一家非常受人关注的企业，正是微软。2018年11月，微软市值一度超过苹果，这是微软在时隔十多年后，重回全球企业巅峰的位置。要知道苹果公司雄居全球市值霸主地位，已经很长时间了。

十多年前，当比尔·盖茨将微软公司的权杖，交给他的继任人史蒂夫·鲍尔以后，微软公司的业绩就一直低迷不振。

其实，鲍尔默这个人在业界的口碑，也不是太好，因为他强势。甚至内部传出他很专横，他管理下的微软公司内部争斗也非常激烈。虽然微软采取了强有力的高绩效文化的刺激，但公司变得越来越保守，固守其原有产品，对市场更多是一种软件使用权的征收手段，形象愈发不佳。

很多人都认为这家公司，也将逐渐步入日渐衰弱的大公司行列中。

幸运地是，鲍尔默在退休后，将他的权杖交给了一位名不见经传的管理者——出身于印度、成长于美国的纳德拉（下图）。

纳德拉的管理风格与鲍尔默完全不同，他崇尚学习，主张团队拥有开放的心态；他愿意倾听，非常温和，对各种新兴的想法积极鼓励。

在纳德拉的高管会议中，他一反常态，让大家畅所欲言；他通过不断地渗透和影响，将已逐步进入封闭状态的微软，拉回到构建一个开放式生态体系的新思维当中；他还抓住了“云计算”的风口，一举走出原有的按照版权收费的老路，建立了在云计算平台上提供服务和软件服务的新模式。

鲍尔默和纳德拉，这两位CEO如果分别按照大卫·霍金斯的能量层级标尺，来进行区隔，我们会发现：

鲍尔默的很多行为都在200以下，更多是在150-愤怒和175-自大这个层级。因此团队内部充满了争斗和隔离，对外也是这样的态度。

而纳德拉的能量层级至少高于250，他具有更加包容的心态、宽广的心胸，并拥有尝试新业务的动机，也有意愿和能力去作各种新尝试；他处事温和，主张学习，用开放式生态系统的心智模式，为这个组织注入了新的能量。

高能量层级的人所带来的能量

是可以转化给组织的

根据大卫·霍金斯的测算，如果一个人的能量值达到400分，也就是很多大科学家、法官、哲学家所处的“理性”这个层级，他们的能量层级大概相当于40万个具有200能量层级的人。

因此，一个大公司的高管，如果具备了400能量层级，他的能量有可能去抵御乃至驾驭这样一个更大的能量场，并为一个组织的发展带来深刻的变化。

今天，越来越多的人开始意识到：

领导力的发展，不仅仅是一个能力和技巧的问题，更多在于心智模式；而心智模式与意识能量的关联，却很少为人所知。

但是很多流行词语，已经让我们开始了解到，领导力的本质和某种能量相关联。比如：我们更愿意讲领导力可能来自于一种赋能，而赋能并不是简单的将技巧和能力教会给某个人，而让某个人具有某种新的能量。

真正为领导者赋能有两个关键要素：

第一、需要有高能量的教练，通过对话和日常的耳提面命，来提升被辅导者的能量状态。

教练的能量，如果低于被辅导者，是不可能帮助到被辅导者的。这也是为什么真正优秀的教练，在商界乃至各种组织中非常缺乏的原因，因为本身高能量值的人就不多（高于200的高能量者，只占人口总数的15%）。

第二、需要相对高能量值的人形成学习团队，彼此砥砺、互相赋能；这种赋能的方式，往往以“提问题”的形式出现。

大卫·霍金斯有一个敏锐的观察，他发现同样一个问题，经由不同的人问出来，带着某种似乎命定的因果律。也就是说，一个问题提出时，答案已经隐含在里面；而这个答案的可能结果，实际上是与提问者本身的能量状况有关。

所以，提问本身带来的是“能量”，而不是一个简单的问句。这也很能说明在很多情况下，我们被一些问题点醒，是与提问者本身的能量状态有关的，而不简单是问题里那个简单的字句。

很多人喜欢读中国古代的禅宗公案，但实际上，通过那些字句，你是无法开悟的。如果你能见到禅宗的祖师们，可能达摩的一个眼神，可能在那个情景下的一个问题，就足以为你注入能量。

因此，不论是教练的个体辅导也好，群体学习也罢，都需要善加甄别，教练和团队的能量状态，由此才有可能去激发被辅导者的能量状态。

一个真正好的领导者，他的能量状态必须在200以上，甚至要超过250乃至300，才有可能驾驭更大的复杂局面，并且持续为组织赋能。

换言之，那些能量值低于200的人，是很难被培养的，除非他们的能量跃升超过200。否则，他们充其量只能学习一些管理技巧，当他们走上更重要的领导岗位时，自身比较低的能量状态，无论是150的愤怒，还是175的自大，都会使组织陷入更大的焦虑、争夺、不和谐、冲突和矛盾当中。组织内部如此，组织生产的产品乃至对外的沟通和交流，与客户的关系也是如此。