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美国企业如何开发员工创造力?

2022-03-16 13:38:52      点击:
事例一:通用电气公司 从世界范围来说,最先有组织地开发员工的创造力的是美国通用电气公司(以下简称GE)。1937年,为了鉴定和开发青年科技人员的创造力,在斯蒂文森(A.R.Stevenson)博士的指导下,GE公司开设了创造力培训课程。该课程致力于提高参加者的提出设想、实施设想直至实现商品化的能力。 斯蒂芬森博士在科技人员培训方面有着丰富的经验,之前曾在公司内开发和指导了“尖端工程大纲”。 至1947年为止,创造力培训课程为期一年,在这以后,由于增加了创造工程的内容,同时也为了增强参加者的人文和社会科学知识方面的涵养,延长至二年。 这样,第一年就主要学习与激发创造性设想有关的创造技法及其理论背景,第二年则以实施设想为主。以1955年的培训课程为例,共分为三个部分。 第一部分:授课。每星期一次集中授课,每次4小时,都在工作时间内进行。授课形式以讲授为主,辅以学员之间的讨论。授课内容包括创造哲学、最新的技术、创造性解题的各种方法(创造技法),以及如何实施设想等。 除了创造哲学的讲授邀请外部专家以外,其他内容都是公司内部的专家讲授,所使用的教材也由他们自己编写。 例如,主要教材《科技人员的创造性》由冯·范杰编写,他曾经参加过培训,之后又被聘为讲师,能从学与教两个立场理解学员的需求,所以此教材被长期使用,还被译成了日文在日本出版。学员们必须学习物理学理论与应用。 在学了一次以后,15个人的班就要分成若干个小组,每组三四个人。然后被要求应用一个物理学的法则去构建一个模型,三个星期以后在班上演示。 学员们还被要求每周递交一次记载着在课堂上或工作中获得的启示、草图等的笔记本。 在第一年的开始阶段,每个星期都要递交笔记本,经复印后发送所有的学员,目的是了解别人在关心什么,有什么好设想,能否改进他人的设想,或者是能否给自己的设想带来启示,这样有助于在短期内取得创造成果。 第二部分:作业。学员每周需要投入20小时左右的时间用来完成作业。作业的内容都与GE公司内部的工程技术和设计有关。这些具有实际意义的作业,大大地刺激了学员的创造思维,所以他们在作业中提出的设想或解决方案往往被制造部门所采纳。 第一年的上半年,每个学员每周都会被要求完成一个作业,下半年则要求学员从已经完成的作业中选择一个作业作为研究课题深入展开。课题确定以后,公司将为每个学员提供各种方便,以利于完成课题。 例如,如需要开磨具,公司会要求磨具车间提供帮助,如需要使用工厂材料和设备,制造部门也会大开方便之门。研究课题完成以后,每个学员都要在公司的高管参加的会议上演示,以便鉴定作为一项发明的可能性。 第二年的上半年,为了验证所提出的解决方案的可行性,提高分析问题的能力,学员们被要求完成与动力、热转换等技术问题有关的作业。最后的半年又是小组活动,每个小组都选择一个课题,这一做法与第一年下半年的理论与实践做法类似,不同的是以小组形式展开,实施的可能性大。 为此,小组必须考虑作为产品立项时的所有问题,如功能设计、材料、成本、制造技术、外观、市场规模等等,最后在高管面前演示。 第三阶段:实习。创造培训课程是GE公司“工程与科学大纲”中的一部分,因此,学员还要去制造车间的工程部门,在创造能力强、经验丰富的工程师或研究员的指导下进行实习。 导师会通过交谈了解学员的技术水准,然后出一些与学员的研究课题有关的实践课题去练习。当学员的技术水准达到一定的高度时,导师就会让学员去单独设计或完成一件产品。 这样的实习二年中共有6次。由于创造培训课程理论联系实际,效果非常好。根据GE公司的统计,参加过创造培训课程的学员的专利申请件数是没有参加过培训的科技人员的3倍,完成了这一课程的学员都成了公司内部各个部门的争抢对象。 事例二:通用汽车公司 1953年,通用汽车公司(以下简称GM)AC火花塞事业部的管理层认识到了创造力的重要性,同时也对一些问题感到困惑,即“我们的组织里存在多少创造力?”“具有创造力的人是否得到合理的安排?”“各个部门是否都有创造人才?”“为什么有的部门的创造性设想比其他部门多?”“员工的创造力能否得到提高?” 为了弄清楚这些问题,他们请来了专家学者,其中包括芝加哥大学教授、心理学家路易斯·瑟斯顿(LouisL.Thurstone,1887—1955)和麻省理工学院教授约翰·阿诺德,帮助实施一项极具挑战性的创造力培训计划。 首先是确定培训对象,即什么人需要接受创造力培训。经过排选,确定了培训对象为从事要求发挥创造力的工作的人,如技术、人力资源、营销以及各部门的主管。但培训时间则有不同(见表1)。 图片 表1 GM 的创造力培训计划 培训伊始,参加者首先要接受一项由瑟斯顿教授开发的“创造力测验”。据笔者所知,这是世界上第一个创造力测验,也是在大企业中的第一次应用。 该测验的详细内容没有公开,但我们可以通过测验所使用的几张图以及相关文献,得知该测验的主要内容。该测验一共使用了5张漫画,这里引用其中的2张来进行说明(见图1)。 图片 资料来源:WalterJ.Friess(1959:183-185) 图1 创造力测验题 一张图表示一道题目,在向被试者出示以后,要求在规定的时间里(5分钟或10分钟)尽可能多地提出各种问题。左图没有文字,只能凭想象,例如,也许这道题的题目是“孤岛上有一位美女,男士想去见她但没有渡海手段,那该怎么办?”然后来回答,“看样子那男士不会游泳,那么能否骑在大鱼身上过去呢?”“能否利用大树的弹力飞过去呢?”等等,很显然,这是在测试被试者的想象力。 因为每个被试者的回答,无论从数量上还是质量上都不会相同,数量的多少就说明了思维的速度,而质量则说明了思维的独特性,即是不是别人没想到的问题,如回答“游过去”,那就是人人都会想到的,独特性不够。 右图中有三个人,两个伐木工在费劲地锯一棵大树,而第三个人则另辟捷径,在树身上绑上炸药试图利用爆炸手段来推倒一棵大树,还配有两个简洁的词语,如“怎样才第二部分创造学研究经纬能更富有创造”“小心爆炸”。 如果说前面一道题属于“问题想象”的话,这道题就属于“结果预测”,即根据图示,预测接下来可能发生的事情。然后也是从数量和质量上去进行评价。 以上叙述只是说明一个历史事实,即通用汽车公司早在1953年就在员工的创造力培训上应用了创造力测验。至于创造力测验本身是否科学,那是另一个问题,因为瑟斯顿教授是创造力测验的创始人,在当时的情况下,他能开辟出这个研究领域是非常了不起的,给后人尤其是吉尔福特的创造力测验性研究以很大的影响。 因为实施创造力测验,通用汽车公司AC火花塞事业部的人力资源部门在评价员工的创造力时,就有了一个手段,所以他们把创造力测验应用到每一个新招聘的员工身上,以评价其潜在的创造力。 除了接受创造力测验以外,参加者将接受创造技法的培训,包括“检核表法”“头脑风暴法”“问题分析法”和“假说设定法”等。 检核表法是针对课题从各种角度去进行提问,然后一一对照,如“能否扩大或缩小”“能否增加或减少某一功能”“能否逆向”“能否改变颜色”“能否改变材料”“能否加快速度或减慢速度”“能否将物理手段改为化学手段”等。 在创造技法的分类上,检核表法属于强制联想的技法。因为人的思维活动受习惯的影响,会有思维盲区,即在通常的情况下不会去想的地方,而实施检核表法,就有可能克服这一弱点,强迫自己从各种角度去思考解决方案。 当然,检核表的项目可以根据课题的需要而设定。如果课题不是产品而是服务,那么可以设定这样的项目:“能否增加或减少某项服务”“能否改变服务地区”“能否改变服务对象”“能否改变服务时间”“能否提供无偿服务”“能否提高或降低服务费”“能否做到24小时提供服务”等。 问题分析法是通用汽车公司内部实施的技法,分为“给问题下定义”“收集数据”“分析数据”等几个步骤,要求参加者结合公司内部的课题深入探究解决方案,例如“怎样才能以最小的成本实施一项专利目录中的发明? 假说设定法采用的是阿诺德教授开发的方法。阿诺德教授假设宇宙中有一个叫ArcturusIV的星球,距离地球32光年,全年的气温是华氏零下122到零下230度,大气中充满了甲烷,重力为地球的11倍,上面居住着的美塔尼安人有三只眼睛,其中一只眼睛能感知放射线,嘴像鸟,全身长羽毛,卵生,一年(相当于地球上的50年)后成人,但是骨头很脆弱,心跳很快,每秒跳五次,手上只有三个手指,像鸡爪子,中间连在一起,所以计数法为六进制。 当给出这些假设条件以后,就要求参加者为美塔尼安人设计生活用具。这是完全没有先例的假想空间、时间和地点,对参加创造经营和创新管理的理论与实践者来说极具挑战性,同时,因为大家都是相同的条件,所以能够观测到参加者的想象力之差异。 通用汽车公司AC火花塞事业部通过培训,发现参加过培训的员工的创造力(具体体现在提出创意的数量)与没有接受过培训的员工相比,平均提高了40%,所以他们就将培训对象扩大到所有的员工,包括新招聘员工时都要实施创造力测验。 事例三:陶氏化学公司 该公司原来就在研究如何客观地鉴定科技人员的创造力并与雇用、报酬相结合,通用电气公司的创造力培训课程公开以后,自然受到他们的关注,也在公司内部开设了类似的培训课程。 早在1955年,作为企业界的代表,该公司的个性研究与发展部总监麦克弗森(J.H.Mc Pherson)就应邀出席了首届“犹他会议”,在会上,他发表了题为“关于创造成果鉴定基准的方案”的论文,受到与会者的关注。 针对通用电气公司对科技人员的创造成果的评价主要是看专利,麦克弗森在实际的工作中发现专利只是评价基准之一,而很多创造成果并不与专利直接挂钩。 例如:有的创造成果很有价值,但无法申请专利;有的科技人员热衷于发明与发现,对专利却不太感兴趣;有的科技人员短时间内就申请了多项专利,而有的则在研究中遇到难题,申请一项都很困难;有的科技人员以追求科学真理为目的,即便研究成果可以申请专利也不申请;从长远看,专利授权数与社会环境和专利法的修订有关。 所以,陶氏化学公司对科技人员创造力的评价基准包括以下11个方面: 1.专利;2.专利公报;3.公开出版物;4.发表研究报告;5.出版的演讲稿;6.作业过程的改进;7.新型器具;8.新的分析方法;9.创意;10.新产品;11.新的合成。 我们可以看到,陶氏化学公司的评价基准更客观,有助于激发科技人员的创造性。除此以外,陶氏化学公司还出版了内部刊物TheCreativityReview。 以上介绍的是在创造力开发的研究与实践上领先的美国企业的事例,笔者相信在欧洲的著名企业如西门子、雀巢、联合利华等,也在开展类似的活动,只是因为相对来说影响力较小而不被人们所重视而已,或者说没有公开而已。