A 集团公司区域总经理王总最近很着急上火，去年的年终述职让他感觉危机四伏。区域公司整体业绩在集团倒数，但是令人震惊的是，各职能部门提交上来的年终总结里，都说本部门在集团职能条线考核排名前三！另外刚结束的经营分析会暴露的问题更让他困扰不已:
1. 部门墙严重 部门之间推诿情况特别多，业务部门也发牢骚，出去打单需要部门间协同的时候叫不动其他部门的人，理由往往是他们也要忙于自己部门的绩效指标和工作。

2. 工作分配难平衡 项目经理们挑肥拣瘦，不愿意接难度大的项目，大项目都要靠他亲自强行安排。
3. 拓展内部恶意抢单 拓展人员发现在经营例会上汇报了储备商机后，下次与客户对接，发现公司内部其他团队不打招呼直接接洽了客户，客户对公司的品牌和内部管理很怀疑。
4. 管理人员不培养后备 管理者都是从各部门的优秀骨干中提拔上来的，他们不愿意把自己的资源贡献出来， 更不用说分享经验和培养后备。
王总痛下决心，一定要彻底扭转这种局面，经过多方调研和谈话沟通，他发现，造成以上问题的原因出在了公司的考核机制上:

1.公司内部考核分到个人，除销售部门外其他部门只为自己部门的考核指标负责，与公司目标毫无关联，年底绩效和激励都跟自己团队/个人的绩效考评结果挂钩;

2.项目总的考核与项目利润强相关，项目的难度受各种因素影响，接了有难度但利润不高的项目，年底考核就会吃亏;

3. 拓展人员实施提成制，考核只跟个人业绩有关，掌握的资源一不小心泄露出来就会被抢走;

 

4. 公司每个人都有个人KPI，优秀骨干们都担心带出来徒弟饿死老师傅，所以都不愿意分享经验。

如何从根本上解决这些问题呢？王总花了两周的时间，与公司内外部的绩效专家进行了多轮次的沟通，确定了解决方向:
站在公司利益角度出发，企业的终极目标是为了集体利益， 一切的分工是为了让组织和个人能更高效地实现公司的利益。集体意识与个体意识发生冲突时，个人的利益需要建立在不损害公司核心利益的基础上，这也是企业发展的前提和基石。
具体的解决思路就是引入团队绩效，避免聚焦于个体业绩和奖金的精力分散和内耗中，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。
走向团队绩效
团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标(而不是个人目标)的实现作为首要任务，公司对员工的激励要以公司目标和团队目标(而不是个人目标)的实现作为首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。
在不确定的时代，目标的灵活性成为常态，内在动机成为驱动员工的根本动力，对于绩效结果的衡量也应该更加多元。在大家痛恨绩效考核的时候，问题不是出在绩效本身，而是绩效过度。

走向团队绩效是大势所趋，那么究竟如何实现团队绩效呢? 

企业可以通过构建先公后私的团队、强调团队共同目标的达成、战略指标 和工作计划的分解、赋能式绩效沟通与辅导、人才盘点、利出一孔的激励分配、团队导向的文化塑造等，形成强大的组织凝聚力和生命力，保证组织能力持续提升。

通过选人打造先公后私的团队

绩效的高低在选人时就已经决定了。选择人才如同选择种子，种子的好坏直接决定了产出。要实现绩效成果的最大化，需要在一开始就选择具备先公后私素质的人才。

先公后私的人具备团队精神、全局意识和长远眼光，能够主动自发地推动团队目标的达成，他们能够围绕公司目标深入思考自己的工作应当如何开展。

对于任何一家企业来说，当具备更多先公后私的团队成员时，团队会持续关注组织目标的达成情况，积极制定发展战略，并通力合作、高效执行，这样的团队会形成强大的组织能力，确保目标和战略的实现。正如吉姆·柯林斯(Jim Collins)所言，“如果你有合适的人在车上的话......他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得更大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。” 

达成战略共识，确保力出一孔

团队绩效本质上是通过激发团队的力量完成整体目标，为此企业家需要大胆讲出心中的愿景，并与中高层在实现这个愿景的战略路径上达成共识。
企业应通过战略目标分解，形成部门目标责任书、个人详尽的工作计划，使全员达成共识，所有部门及员工都能承接战略目标，为此承担责任。全员战略共识，对外可以强化“为客户创造价值”的意识，对内能够强化“团队相互协作”的意识。
让更多的管理者和员工参与到战略制定和目标分解的过程中，能够塑造员工基于组织目标开展工作和评价贡献的能力，能够持续提升组织能力，让组织能力与战略保持一致性。

通过沟通向团队赋能 

绩效管理的重构方向之一，就是由“业绩—奖金”模式向“赋能—改进”模式转变。
这种转变，要求管理者投入更多的时间向团队赋能，通过赋能激活个体和组织的内在动力—— 通过“发展面谈”向员工个体赋能，帮助员工改进和提升能力，实现组织的长期发展;通过“欣赏式复盘”向团队赋能，激发组织中“积极的能量”，围绕组织目标共同探索问题的本因，总结经验，寻找差距与改进点，不断提升解决问题和应对挑战的能力。
通过沟通向团队赋能，既能持续传达组织战略目标的要求，又能减少组织中可能存在的信息不对称，以及由此造成的信任缺失，激发组织成员的内在动机，提升团队的凝聚力和战斗力。
用人才盘点消除铁饭碗 

实施团队绩效的一个主要顾虑，就是担心有员工跟着吃“大锅饭”。
传统绩效管理模式中，之所以特别看重绩效考核，也是希望通过最大程度地量化考核，精准衡量每个人的业绩， 以规避“大锅饭”现象。
在团队绩效模式中，不是不要考核，而是通过素质、业绩双维度的人才盘点来代替单维度的业绩评价，对员工的评价更加精准、合理。
通过人才盘点，让优秀的员工脱颖而出，得到更快的晋升，那些不能达到用人标准的员工，则会被调整岗位或者被淘汰。
打破铁饭碗是避免大锅饭的最好方式，对优秀人才的激励效果比奖金激励更加有效。
激励共赢，利出一孔 

传统的绩效—奖金挂钩方式，因具有个人利益导向，不利于组织整体目标的达成，甚至会因为对于个人利益的过度强化而与整体目标背道而驰。
绩效管理能够实现激励共赢，其前提是“利出一孔”。利出一孔这一中国古人的智慧，因被华为在人才激励方面反复提及而为人熟知。
但在团队绩效中，利出一孔还有更广泛的含义——以团队整体目标达成作为激励的首要依据。而团队绩效的核心要求，就是基于团队目标的达成进行激励。
用“345”薪酬体 系(给3个人，发4个人的薪酬，创造5个人的价值)提升激励效果，强化整体价值导向，强化指标设置及奖金激励的团队目标导向，用合理的规则消灭“利出多孔”，再配合以全面激励体系，这就是实现“利出一孔，激励共赢”的全部秘密。
塑造同舟共济的团队文化 
文化的价值无须特别说明，团队绩效方案的落地只能保证一次的成功，只有塑造同舟共济的团队文化，才能够保证团队绩效持续良性运转。
同舟共济的团队文化的要素包括目标共识、信息共享、信任充分、执行闭环和优胜劣汰。
以员工对目标共识的认同感来达成公司一 致的理性行为，形成巨大的向心力和凝聚力;以信息共享降低信息不对称造成的组织内耗，强化团队整体力量;以授权、透明式管理创造相互信任的团队氛围;建立跟踪反馈机制，形成执行闭环，确保高效的组织行动;建立优胜劣汰的人才管理机制，保持组织活力。

小结
VUCA时代，外部环境每时每刻都在不断变化，内部面对的人也在发生变化。
想要穿透震荡的周期获得长期持续稳定的增长，就要站在企业最终目标的角度思考和设计人力资源管理机制，从传统的绩效管理转向团队绩效，敢于突破, 重构绩效。