持续成长，是一个关于企业何以强盛并一直强盛的命题。

做大、做强、做优的不同排列顺序是过去20年间，中国500强企业在外部环境所带来的机遇和挑战中的选择。我国企业从规模跟进到质量追赶，已进入以做强做优做大为次序的成长阶段。国家宏观层面也定调——质的有效提升和量的合理增长。

那么，做强、做优、做大的下一步是什么呢？

做强做优做大，还要做久

做久——企业成长的内在要求

企业成长是一个集成性和时序性的概念，是各类资源要素、制度文化、利益相关者在企业这个组织的集成，体现为企业的强大、革新和活力，也是企业自身做强做优做大在时间上的集成，持续性本就是企业成长的内在要求。

企业高质量发展是在能力和时间两个维度取得的双重胜利，单一维度的进步，无论是长不大的小店，还是活不长的巨婴，都不是长期主义。企业长期发展的过程难以一帆风顺，更跑不出一条斜率稳定的上扬线条。大多数情况下，企业都是在长大和活久之间努力地螺旋式上升。因此，做大、做强、做优本就不是割裂，而是充分耦合、相互促进也相互制约，企业成长从而呈现螺旋、迭代、上升的理想状态。

做久既是初心，也成为自然的结果，而且是这个过程中的基本遵循。

做久——比以往任何时候都更重要

企业作为经济社会中的一种组织形式，从未像今天一样，对外界产生如此大的能量。企业所提供产品和服务、基础设施带来的规则秩序的改变和重塑等，所产生的影响力甚至已经超越一个国家。企业需要持续成长、持续迭代、持续精进，以维持企业自身，以及企业和外部关系的稳定性。这是企业对其社会价值和社会地位应有的担当，更是面对频繁出现的危机时该有的自觉性和“大了也能倒”的警觉性。更重要的是，当前所处的外部环境复杂且不确定，企业比以往任何时候都要关注一直活着的价值，要平衡做强和做大、长期和短期、投入和产出、新机会和旧基础的关系，从而具有能够持续成长的能力。

做久——满足美好生活的应有之义

企业满足需求，创造需求，实现成长，服务美好社会。人们对“美好生活的追求”的范畴日益丰富，从物质到精神，沿着马斯洛需求层次一路而上，尤其是自我价值实现、投入才能解决问题成为“美好生活”的必要内容，是国家繁荣和社会活力的源泉，也是企业“依靠人、为了人”并得以持续成长的活水。当前，我国以“满足人民对美好生活的向往”为发展愿景，企业要持续成长，是机遇，也是责任。企业持续成长支撑下的地区发展和国家繁荣会更加坚实，由此带来的人们对美好生活追求也会更加坚定。

一份500强榜单的时间价值

企业发展受到各种因素影响，有时过于强调做大做强而忽略了做久。然而，企业能一直活着，才是实现其价值的先决条件。

先抛出一个现象。

中国企业联合会自2002年起，连续22年发布中国企业500强榜单。然而，持续在榜企业不足百家，落榜企业数以千计，“存榜率”不足20%。美国企业500强也是如此，自榜单发布的60多年间，持续在榜企业不足十分之一。

实际上，衰退是企业本来的宿命，企业成长的目标就是要尽可能拉长这个时间，跨越风险、突破障碍，实现有质量的增长。

在“大而不强”的争论中看时代变化

中国企业500强是依据营业收入编制的。尽管我们信奉“简单才能长久”，然而以规模性指标来推出榜单常常受到诟病，一度引发“大而不强”的争论。作为该项工作的亲历者，笔者认为，入围中国企业500强榜单，不仅是在一个时点上位列大企业方阵，更要看到在这个时点之前，其在规模和能力上所做出的多年积累和进步。从这份发榜单的初心或者从研究者的角度出发，20多年的榜单数据，数以千计的入围企业样本的价值是什么？

答案是观察时代变化、观察中国经济的窗口，而且是持续观察，看结构的变化。

举个例子。

在不同时间看榜单中崛起者或者主导者，具有鲜明的时代特质，2005年的贸易零售、食品饮料、家电企业，2010年的房地产、钢铁、汽车企业，2015年的建筑、互联网、物流企业，2020年之后的先进制造、供应链服务企业等，显示出我家从制造业到服务业、从轻工制造到重工制造再到先进制造的产业进化进程。而那些历史的创造者，也是时代的契合者。

在“高门槛”企业队伍中看“常青”特质

在中国企业500强这样一个高门槛的企业群体中，不足百家的持续在榜者，堪称佼佼者。20多年的时间，虽不足以“常青树”来论，但仍可以研究其一些“常青”特质。

一方面，能在能数十年间持续把营业收入规模做大，能持续不断地把产品和服务卖出去，本身就是企业极具竞争力的表现。

另一方面，数十年持续增长的背后是管理创新、技术创新和商业模式创新等软性实力的协同进步。他们在存续时间、成长规模和成长能力上都显现出持续的态势，是我们研究企业持续成长的最佳样本，也是我们可以对企业持续成长所应遵循的逻辑和路径做出的一些粗浅判断。

持续成长的四个正确姿势

持续增长和持续改善是企业成长最大的稳定性和确定性

2002－2020年中国500强企业营业收入复合增长率分布曲线，可以清晰展现出我国大企业无论在何种竞争环境和外部环境下，都普遍保持了稳定增长的事实。在21世纪的第一个十年，中国500强企业的营收增长率集中在20%～30%区间，这是保持在500强榜单中的标准速度，更有32%的500强企业营收增速超过30%。进入21世纪第二个十年，尽管中国500强企业增速分布区间向左偏移（减少），但大部分500强企业的增长率依旧在15%～25%区间。这说明企业只有保持足够的增长速度，才能“常青”。

当前企业持续增长依赖于持续改善。微小的改进或许不起眼，但是量变叠加之后能产生巨大的质变。这种改变不仅能够强劲企业的增长曲线，有时还会推动增长曲线的跃迁。企业的经营路径就像奔跑在商业世界的一个AI程序，不断发现bug、不断修正，确定方向，启动程序后，就必须不断迭代优化。

以战略定力打持久战，给时间以价值

20多年连续上榜中国企业500强的企业中，除了少部分处于自然垄断或者因为历史原因有不同程度的行政垄断的企业，海尔、海信、正泰、新希望、华为、万向等企业都表现出高于行业、跨越周期的成长水平。研究这些企业的战略管理经验，有助于我们讨论企业持续成长的战略逻辑。

首先，战略定位不要依赖行业本身带来的红利，要保持平常心。

中国企业500强持续上榜者分布领域很广泛，既有处于行业扩张期的汽车、钢铁、房地产、通信、机械设备等领域，也有相对稳定的家电、食品、农产品、电力电气、银行等领域，还有经历大涨大落、起伏变化的新能源、轻工制造等领域。很多时候，企业进入一个行业，往往是“天时地利人和”的结果，并非一厢情愿，具有很强的偶然性。行业本身不应该成为企业一劳永逸的依赖，客户源源不断的需求才是企业成长的永动机。

其次，战略定力不一定等于业务聚焦，更不是固守一个产品或者服务，不去做多元化拓展，而是要基于构建可持续的价值创造能力做调整优化。

中国企业500强持续上榜者在主业和能力建设上都表现出极强的专注力，大概可以分为两类：一类是以海尔、正泰、伊利等为代表的持续耕耘主业的企业，另一类是基于某种核心能力做范围经济的企业。如海信成立50年来，从白色家电到交通、医疗，从C端到B端，看似业务范围大幅调整，但其背后是以显示和图像处理技术为核心能力的持续强化和深度应用。核心能力作为“通用”的专长，具有很强的溢出效应，用于当前业务组合或者潜在领域，都能够帮助企业构建竞争优势。

最后，战略定力要有远见卓识，更要在看准方向后不轻言放弃。

中国企业500强持续上榜者并非一帆风顺，许多都经历过异常艰难的时期，经历过很长时间的投入和积累。即使像华为一样处于信息技术业的上升周期中，其成长曲线也不是固定斜率的直线，而是在不断探索中的螺旋式上升。更何况，华为这几年经受了来自国家级别的封锁。华为的领先，正是在于无论蓬勃发展还是危机困境期，都坚持了《华为基本法》第一条强调的“为了使华为成为世界一流的设备供应商，将永远不进入信息服务业”，都坚持对人才、技术、管理等舍得投、连续投、长期投。

进行有意义的创新，建立坚实的价值创造能力

毋庸置疑，创新是第一动力，往往意味着真金白银的投入，意味着向前探索和转换赛道中的未知风险，那么企业如何将创新转换成实实在在的价值创造能力就变得至关重要。

首先，要有坚持投入、越过“锋刃”的创新态度。

我国经济发展取得的成就，离不开富有进取的创新实践。同时也必须承认，我国大企业在许多领域技术受制于人的情况还比较明显，研发投入尤其是基础投入不足。2022年，中国500强企业的平均研发强度仅为1.85%，只有6家企业的研发强度超过10%，18家企业在5%～10%之间。

然而，产业进程是缓慢的，创新投入必须是持续和长久的，且不受企业所处的行业左右，制造业自不必言说，华为、海信、大疆、比亚迪、恒瑞等分布在通信、家电、汽车、医药诸多领域的优秀企业都是依靠持续投入获得了核心能力和长期发展的底蕴，纵然是依赖人力、商业模式的服务业也都开始在信息技术浪潮中增强硬实力。

其次，从需求出发解决实际问题的创新原则。

创新的效果难以立竿见影，面临着不断反复甚至推倒重来的压力，企业要从解决实际问题出发进行波浪式创新，不断迭代和优化，一点一点地螺旋式进步。

诺基亚被微软收购时，有句话广为流传——“我们没有做错什么，但不知为什么，我们输了”。是的，马车被铁路取代，铁路又被汽车分流，未来汽车也有可能被某种飞行工具代替，又错在哪里了呢？错的只是他们太看重既有的某种能力，而忽略了这些能力存在的意义是为了解决某种需求，而不是强化能力本身。创新要给企业带来切实的能力提高和成长质量的改善。

最后，以边缘孵化跨越S曲线的创新方式。

企业成长的S生命周期曲线为人熟知，在颠覆性技术来临或者需求变轨时，S曲线就会变轨，企业也迎来跨越式发展。必须承认的是，在一个不确定的环境中，识别延续性技术还是颠覆性技术是非常困难的，“不创新是等死，创新是找死”是对此生动的写照。

企业也似乎陷入一个二元悖论中。我们不能无偏差地去鼓励企业要孤注一掷地抓住机遇、大胆投入，因为馅饼或者陷阱往往都是事后的表达。那么企业是否可以通过系统思维，建立相应的组织和管理机制来平衡这两种技术对企业的影响呢？许多企业做出了积极且有成效的探索，其共性都是用小的机构或者团队去独立开辟一个新战场。

腾讯做社交业务的20多年来，从QQ到微信，完成了从电脑端到手机端的跨越。微信诞生于广州的一个小团队，而不是腾讯的大本营深圳。回过头来看，微信踩对了移动互联网的发展节拍，但也并非一帆风顺。微信创立半年时用户数未曾突破100万。在当时的腾讯内部，这样的产品几乎不值一提。几经试错，在没有动用腾讯固有优势资源的前提下，微信日增用户10万以上，才让腾讯开始全力投入。

“破坏性”创新业务在既有的体系和框架中往往难以开花结果，因为在其表现出很好前景之前，所受到的压力不仅来自市场，还有内部的固有利益格局和价值体系。正如德鲁克在《创新与企业家精神》中告诫的，永远也不要将创新项目放到现有的管理部门当中，也绝对不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。

在造福社会中实现商业永续

蜜蜂是地球上已经存活一亿多年的古老物种，如此长寿的原因可能就在于其在采蜜的同时完成了授粉，实现了利己和利他的统一。大自然的神奇为我们研究长期主义，研究企业做久提供了示范和遵从。

商业应当是向善的力量，其最高层次是造福社会。

造福社会的理想主义

理想主义不是不切实际，而是对基于服务美好生活、创造美好社会、增进人类福祉的追求，是能够驱动企业沿着愿景使命在主航道持续改善，为企业不断拓宽成长空间的通途。比如国家电网以“人民电业为人民”为己任，突破特高压输电关键技术，让“停电”在中国成为历史。受到我国发展阶段和传统文化的双重影响，产业报国的愿景出现在许多中国500强企业的使命表达中，如亨通集团在总结30年发展历程时说：“亨通始终怀揣产业报国的理想信念，一次次打破国外技术垄断，一步步抢占产业制高点……也将中国光纤通信产业的脊梁牢牢挺起。”

真诚而不仅仅是慷慨

现代社会中，企业公民不仅是商业机构，也是社会组织，企业要成为富者、强者，更要成为仁者。很多企业投身公益，尤其是在洪水、地震、疫情等自然灾害面前慷慨捐款捐物，令人动容。真金白银的慷慨值得鼓掌，但仅靠慈善捐赠和政府投入解决社会问题确实也难以实现，需要各方共同面对、共同解决，要把社会问题和社会需求变成一个“有利可图”的商业行为，才能可持续。当然，需要强调的是，一家企业的长远发展，其内部一定是有“反商业”的东西长期且稳定存在，并被广泛认同。要以商业的方式，将公众、政府、公益机构、企业等不同主体聚拢在一起，做一场共赢的游戏，才能和这个世界持续对话、持续互动。

用好的产品和服务来承载

这是企业存在的众多理由中非常朴素却又是最深层次的。如果企业成长的动力来源于为满足用户需求极力地去创造一种产品、提供一种服务，不拿出一种解决方案绝不罢休的态度，那么这个企业从根儿上就是正确的，从成长方向上就不会有偏差。企业最重要的价值是真正提供好的产品和服务来立足于市场，用与众不同的造物绝活来和外界做连接。企业的远大理想、经营哲学和商业模式等都必须依赖于一种物质产品或者服务来承载，否则就只能是虚幻的空想。

那么，什么样的产品和服务是好的，是满足人们对美好生活想象的，满足客户真正关切的产品呢？是企业从研发设计源头到销售售后的全产业链注入心血的全面质量管理，是企业穷极技术、资源及各种能力，是穷极各种合作者和合作方式而产生的解决方案。企业需要以开放心态关注社会、关注技术，与合适的组织和个人合力完成价值创造。

●本文节选自高蕊所著的《持续成长——来自中国企业500强的启示》一书